Souvent, les stratégies promotionnelles ne constituent pas véritablement des stratégies. Il s’agit plutôt de réponses aux pressions du marché, utilisées pour soutenir les volumes de vente.
L’impact ? McKinsey estime que 59 % des dépenses consacrées aux promotions commerciales dans le secteur des biens de grande consommation (CPG) sont déficitaires. Ce n’est pas un problème de mesure. C’est un problème de conception.
Les entreprises qui réussissent dans ce domaine considèrent les promotions comme un investissement rigoureux – un investissement qui renforce le positionnement de la marque, respecte l’architecture des prix et crée une véritable valeur pour les consommateurs, les détaillants et l’entreprise. Et étant donné que les promotions commerciales représentent souvent 20 % du chiffre d’affaires, même des améliorations marginales en termes d’efficacité se traduisent par un impact significatif sur les bénéfices.
Dans cet article sous forme de questions-réponses, Alex Perilli, directeur senior chez SKIM, et Joanne Foo, directrice chez SKIM, expliquent en détail ce qui distingue les stratégies promotionnelles qui créent de la valeur de celles qui, à leur insu, la détruisent.
Joanne : Les consommateurs sont plus sensibles aux prix et plus enclins à changer de marque. Parallèlement, de nombreuses catégories de produits sont désormais structurellement axées sur les promotions : les clients s’attendent systématiquement à bénéficier d’une offre. Cela rend les promotions à la fois plus importantes et plus dangereuses.
Bien utilisées, elles stimulent la demande et renforcent les relations avec les détaillants. Mal utilisées, elles incitent les consommateurs à attendre les remises et réduisent la valeur des catégories de produits au fil du temps.
Sur de nombreux marchés asiatiques, où les campagnes menées via des plateformes évoluent en temps réel, la pression pour s’aligner sur la prochaine promotion est implacable. En l’absence d’un cadre clair, cette pression fait rapidement dérailler la stratégie.
Joanne : Le point de départ est toujours le même. Il faut avoir une idée claire de ce que l'on cherche à atteindre. La croissance est généralement l'objectif, mais pas toujours : parfois, une promotion vise à inciter de nouveaux clients à essayer le produit, à augmenter la fréquentation du magasin ou à inciter les clients à opter pour des produits haut de gamme. Aucun de ces objectifs n'est mauvais en soi, mais lancer une promotion sans savoir lequel on vise, ça, c'est une erreur.
À partir de là, il s'agit de disposer des indicateurs adéquats pour savoir si cela a fonctionné. Il ne s'agit pas seulement de savoir si les ventes ont augmenté, mais si cette augmentation était réelle. Sinon, vous n'avez fait qu'anticiper une demande qui se serait manifestée de toute façon.
C'est cette distinction qui différencie une stratégie promotionnelle d'un cycle d'événements dont il est difficile de tirer des enseignements. Et c'est aussi la raison pour laquelle les guides stratégiques trop rigides ont tendance à échouer. Un cadre approprié vous fournit des règles claires pour évaluer vos actions, tout en vous laissant suffisamment de souplesse pour vous adapter lorsque le marché évolue.
Alex : Les promotions échouent souvent moins à cause des calculs que du comportement. Souvent, on peut penser savoir clairement à quoi ressemble une bonne promotion sur le papier. Le problème, c’est que les conditions dans lesquelles ces promotions sont décidées rendent très difficile de s’en tenir à cela. Par exemple :
Prises isolément, aucune de ces décisions ne semble particulièrement importante. Mais lorsqu'elles s'inscrivent dans une tendance, lorsque chaque promotion est une réaction à un facteur externe plutôt qu'un choix délibéré, la structure tarifaire se déforme progressivement et la valeur de la marque s'érode, souvent si lentement que personne ne s'en rend compte avant qu'une remise à zéro coûteuse ne s'impose.
Joanne : Et les répercussions se limitent rarement à une seule marque. Lorsque les acteurs d’un secteur se retrouvent pris dans une spirale de promotions de plus en plus agressives dans le seul but d’atteindre leurs objectifs, c’est l’ensemble du secteur qui perd de sa valeur.
Alex : Les données de vente sont un outil puissant dans ce domaine. Si vous les analysez correctement, vous pouvez vous faire une idée précise de ce qui génère réellement une croissance, à partir de quel seuil l’intensité commence à modifier les comportements, et à partir de quel moment une remise supplémentaire ne sert plus à rien. C’est ça, une véritable analyse.
Mais les données de vente ne font que refléter ce qui s'est déjà passé ; elles ne permettent pas de prédire ce qui se passera si vous modifiez le mécanisme (le type et la structure de l'offre) ou si vous vous lancez sur un nouveau segment de marché.
C'est là que les études de consommation prennent tout leur sens : elles permettent de tester différentes approches avant la mise sur le marché, afin de distinguer la véritable demande supplémentaire des effets tels que le « remplissage des placards ».
Les travaux les plus utiles combinent ces deux aspects : comprendre le passé tout en définissant les lignes directrices pour l'avenir.
Joanne : En Asie, nous avons pu observer directement les effets de cette approche. Des analyses ont révélé que les stratégies promotionnelles bien établies, que l’on considère généralement comme des moteurs de la demande, peuvent contribuer de manière étonnamment faible à l’augmentation des ventes. En simplifiant leur mix promotionnel et en supprimant ce qui ne fonctionnait pas, les entreprises ont ainsi pu améliorer leur rentabilité.
Alex : Une promotion doit permettre de concrétiser la demande que votre stratégie de marque vise à créer, et non aller à son encontre. Pour les marques à forte notoriété, cela implique de faire preuve de sélectivité. Des remises importantes donnent l’impression au marché que la marque ne peut pas justifier son prix, ce qui sape précisément l’image de marque que vous vous êtes efforcés de construire.
Mais protéger le capital de marque ne signifie pas pour autant éviter les promotions. Cela implique plutôt de choisir les mécanismes adaptés. Une promotion événementielle, liée à un moment précis ou à une mission du consommateur, peut en réalité renforcer le positionnement haut de gamme plutôt que de l'affaiblir.
Pour les marques grand public, les promotions permettent de gagner en envergure ; pour les marques à faible notoriété, elles améliorent l'accessibilité. Dans tous les cas, la question reste la même : cela renforce-t-il le rôle que cette marque est censée jouer ?
Alex : Chaque promotion a une incidence sur les segments qui se développent et sur l'évolution de l'échelle des prix, que ce soit intentionnel ou non.
Lorsque les promotions sont conçues en dehors du système de portefeuille, elles font progressivement basculer le volume vers des niveaux à plus faible marge et réduisent l'écart entre les niveaux.
Lorsqu’elles sont intégrées à cette stratégie, c’est l’inverse qui devient possible : orienter les volumes vers des produits à plus forte valeur ajoutée au moment opportun, dans le respect de limites clairement définies, peut à la fois renforcer la composition de l’offre et améliorer la marge.
Cet argument gagne en force lorsque les équipes sont prêtes à aller au-delà des simples remises, car les offres groupées, les lots et les promotions liées à des occasions particulières peuvent permettre d'améliorer la composition des ventes tout en préservant l'échelle de prix. La plupart des entreprises le savent en théorie. Le plus difficile est de monter un dossier interne convaincant pour passer à l'action.
Joanne : La fixation des prix relève de la discrétion du détaillant. C’est lui qui établit le calendrier promotionnel et définit le contexte commercial. Le risque survient lorsque ce calendrier est défini de manière automatique dans un marché en constante évolution.
L'approche la plus efficace consiste à comprendre les objectifs de chaque détaillant et à mettre en place des promotions qui répondent aux besoins des deux parties.
Lorsque vous intégrez des données dans les discussions de planification conjointe, cela cesse d'être une négociation sur le financement pour devenir un dialogue sur la création de valeur partagée.
Joanne : Cela apporte de la valeur à tous les niveaux, mais pour bien comprendre ce concept, il faut partir du consommateur.
Lorsqu’une promotion s’appuie sur ce qui compte pour les consommateurs et qu’elle s’aligne sur la raison d’être de la marque, les résultats commerciaux suivent. Les détaillants gagnent en fréquentation et en croissance. L’entreprise génère un volume de ventes sans que cela ne lui coûte en marge ni en capital marque.
Ce qui rend cela possible, c’est de gérer les promotions comme un système plutôt que comme un simple calendrier, grâce à des objectifs clairs, des mesures cohérentes et une boucle de rétroaction honnête entre ce que vous aviez prévu et ce qui s’est réellement passé.
Lorsque ces éléments sont en place, les promotions cessent d’être une réponse par défaut à la pression et deviennent un levier que vous maîtrisez.
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