Lorsque la marge de manœuvre en matière de prix s'épuise, la meilleure chose à faire est d'examiner votre portefeuille. Pourquoi ?
En effet, proposer les bons produits, dans les bons formats, à des prix adaptés et via les bons canaux de distribution peut générer une augmentation significative du chiffre d'affaires.
Telle est la promesse commerciale de la « Price-Pack-Architecture » (PPA) ; c'est pourquoi la PPA est passée d'un simple exercice de gestion de portefeuille à un pilier stratégique de croissance, permettant aux entreprises de structurer la manière dont elles créent de la valeur au-delà de la tarification.
Dans cet article, Alex Perilli et Luciana Ignez, directeurs chez SKIM, expliquent en détail ce qu'implique réellement un accord d'achat d'électricité (PPA) et comment les entreprises peuvent optimiser leur approche.
« Ce sont souvent les petits ajustements précis qui génèrent les meilleurs résultats. Tout réside dans ce 1 %. De légers changements ciblés au niveau de l'assortiment, du conditionnement ou du prix peuvent générer des bénéfices substantiels lorsqu'ils s'appuient sur le comportement réel des consommateurs et la réalité du marché. L'objectif n'est pas une transformation radicale, mais la réalisation systématique de gains marginaux, obtenus avec rigueur. »
– Alex Perilli, directeur principal, SKIM
Alex : Il a été démontré* que des initiatives PPA bien conçues peuvent générer jusqu’à quatre points de marge d’EBIT grâce uniquement à des ajustements de la composition des produits, des conditionnements et du portefeuille. Par exemple, Coca-Cola Europacific Partners a augmenté son chiffre d’affaires par caisse de 3,8 % au premier semestre 2025, alors que les volumes sont restés globalement stables, cette progression étant due à la tarification et à l’évolution des conditionnements et de la composition des produits plutôt qu’à une augmentation des ventes en volume.
De légères modifications bien ciblées concernant la taille des conditionnements, les échelles de prix ou le rôle des différents canaux de distribution peuvent avoir un impact commercial significatif à un moment où la marge de manœuvre en matière de prix est limitée.
*Dans l'analyse de Roland Berger de 2025 sur l'architecture des prix et des conditionnements
Alex : De nombreux secteurs recèlent encore un potentiel de croissance. Le problème, c’est qu’il est plus difficile de l’identifier sans la bonne structure.
Sur le marché actuel, les consommateurs réfléchissent davantage à la manière dont ils dépensent leur argent. Ils optent pour des produits moins chers dans certains secteurs, choisissent des produits haut de gamme de manière sélective dans d’autres, changent de canal de distribution, choisissent des formats d’emballage différents et achètent en fonction de moments précis.
De nombreuses entreprises tentent encore de stimuler cette croissance par le prix, souvent avec des rendements décroissants. Le PPA apporte une structure là où la demande évolue réellement. C'est un prisme qui permet de voir où la marque a réellement la possibilité de croître – et comment agir en conséquence.
Luciana : En réalité, le défi réside dans le fait que la croissance s’étend sur différents canaux, occasions d’achat et gammes de prix ; or, la plupart des entreprises sont organisées de manière à les considérer séparément, entre différentes équipes, sources de données et processus décisionnels.
PPA relie les points entre eux, aidant ainsi les équipes à saisir des opportunités qui, sans cela, leur échapperaient.
Alex : Les grandes opportunités de croissance se cachent souvent sous nos yeux.
Dans un cas précis, une étude de consommation nous a permis de constater que les acheteurs d'un canal spécifique étaient prêts à opter pour un produit haut de gamme, mais la marque ne proposait rien au format ni au prix adaptés pour répondre à cette demande. Le temps que les données de vente le confirment, l'opportunité se serait déjà amenuisée.
C'est le fait d'avoir agi rapidement qui a fait la différence. La marque a ainsi pu tirer parti de cette croissance au lieu de devoir la rattraper par la suite.
Luciana : Et lorsque cette clarté fait défaut, le risque est que les équipes comblent ce vide par de l'activité plutôt que par des décisions. De nouveaux produits, de nouveaux formats, de nouveaux niveaux de prix, aucun d'entre eux n'étant ancré dans un rôle clair au sein du portefeuille.
Les détaillants disposent d'un espace de rayon limité, et une offre trop chargée les incite moins à vous soutenir. Il en résulte une complexité qui donne l'impression d'un progrès, mais qui ne stimule pas la croissance.
Alex : Quand on examine les portefeuilles sous l'angle de l'analyse PPA, on constate souvent que les marques et les détaillants essuient des pertes aux mêmes endroits et pour les mêmes raisons. Ce n'est pas dû à un décalage entre leurs ambitions, mais à une perception erronée de l'endroit où la valeur est créée ou détruite.
Grâce à des données pertinentes, le PPA permet de mettre en évidence ces points de convergence. Lorsque les deux parties ont accès aux mêmes informations, le dialogue passe de la négociation à un partenariat axé sur la réussite. C'est là que la croissance – que ni l'une ni l'autre des parties ne pourrait atteindre seule – devient possible.
Alex : On commence généralement par les données de vente. Elles permettent de cartographier la catégorie et de voir rapidement où les marques sont surreprésentées ou sous-représentées selon les segments, les canaux de distribution et les occasions d'achat. C'est ainsi qu'on identifie les opportunités inexploitées.
Mais ce que cela ne permet pas de savoir, c'est si les consommateurs réagiraient réellement à l'arrivée d'une marque sur ce segment, ni si cette marque a réellement les atouts nécessaires pour s'y imposer.
Luciana : Le défi ne réside pas dans le manque de données. Il s'agit plutôt de structurer les bonnes informations pour prendre les bonnes décisions.
Les données de vente sont rétrospectives : elles mettent en évidence où la croissance s’est produite, mais ne peuvent expliquer pourquoi certains emballages ou formats remportent un succès, ni comment les consommateurs pourraient réagir à un produit qui n’existe pas encore.
Les études primaires, telles que l’analyse conjointe, comblent cette lacune. La PPA fonctionne mieux lorsque les deux sont combinées, puis utilisées pour orienter les décisions, en particulier les compromis sur ce qu’il faut privilégier, réduire ou abandonner.
Alex : Ce que nous apportons, c'est la capacité à combiner les données historiques de vente, les études sur les choix des consommateurs et des modèles avancés pour obtenir une vision unique et cohérente des véritables opportunités. Ce n'est pas seulement de l'analyse. Ce sont des informations exploitables pour la prise de décision.
Luciana : Et nous ne nous arrêtons pas aux informations. L'un de nos travaux les plus précieux consiste à réunir les bonnes personnes issues de la gestion des relations avec les distributeurs (RGM), du marketing, des ventes, du commerce, etc., dans une même pièce et à leur fournir une base factuelle commune sur laquelle fonder leurs décisions. C'est ce qui transforme une stratégie de portefeuille en quelque chose qu'une entreprise peut réellement mettre en œuvre.
Alex : Chaque segment joue un rôle commercial différent. Le segment haut de gamme offre le plus fort potentiel de marge, mais nécessite un argumentaire de valeur clair. Le segment grand public assure la pénétration et la stabilité. Le segment économique offre un potentiel de volume, mais des bénéfices plus faibles. L'analyse PPA (Part de marché vs Profit) impose une certaine rigueur, obligeant à faire des choix clairs entre part de marché et profit, l'équilibre global permettant d'obtenir la structure souhaitée.
Luciana : Dans un cas concret dans le secteur de la beauté, une entreprise disposait de quatre marques dans la même catégorie : une dans le segment économique, trois dans le segment haut de gamme. Une étude sur les choix des consommateurs a montré que les marques haut de gamme se cannibalisaient mutuellement, tandis qu’aucune ne rivalisait efficacement avec le plus grand concurrent du segment grand public.
Lorsque nous avons présenté ces conclusions lors d’un atelier interfonctionnel réunissant des équipes de l’ensemble de l’entreprise, la voie à suivre est apparue clairement : ajuster les rôles du portefeuille et le positionnement tarifaire à travers les segments afin de réduire les chevauchements internes et de renforcer leur position là où cela comptait réellement.
Luciana : La question n’est pas seulement « pouvons-nous nous lancer là-bas ? », mais « devrions-nous le faire, et cela apportera-t-il réellement une valeur ajoutée ? ». L’innovation utilisée comme levier de croissance à court terme, sans qu’elle ne réponde à un besoin clair des consommateurs ou ne s’inscrive dans une stratégie de portefeuille, ne fait qu’ajouter rapidement de la complexité et diluer la valeur.
L'analyse PPA permet de déterminer où se rejoignent la demande des consommateurs, l'extension de la marque et la marge de manœuvre en matière de bénéfices, et de déterminer si la bonne décision consiste à innover, à rénover ou à rester concentré sur le cœur de métier.
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