Wie man den Umsatz steigert, ohne die Preise zu erhöhen oder mehr zu verkaufen

Wenn der Spielraum bei der Preisgestaltung erschöpft ist, ist es am klügsten, einen Blick auf Ihr Portfolio zu werfen. Warum?

Denn die richtigen Produkte in den richtigen Formaten, zu den richtigen Preisen und über die richtigen Vertriebskanäle können zu deutlichen Umsatzsteigerungen führen.

Das ist das geschäftliche Versprechen der „Price-Pack-Architecture“, und genau deshalb hat sich die PPA von einer reinen Portfolio-Maßnahme zu einem zentralen Wachstumsbereich entwickelt, der Unternehmen dabei unterstützt, über die Preisgestaltung hinaus Wert zu schaffen.

In diesem Artikel erläutern Alex Perilli und Luciana Ignez, Direktoren bei SKIM, was PPA eigentlich beinhaltet und wo Unternehmen klüger vorgehen können.

Die wichtigsten Erkenntnisse:

• Wachstum ist oft schon in Ihrem Portfolio vorhanden – die Frage ist nur, ob Sie so aufgestellt sind, dass Sie davon profitieren können.

• Nicht alle white spaces es wert, erschlossen zu werden – es kommt darauf an, ob Ihre Marke dort hingehört.

• Verkaufszahlen zeigen, wo Wachstum stattgefunden hat; nur Marktforschung zeigt, wohin es sich entwickelt.

„Kleine, gezielte Maßnahmen bringen oft den größten Ertrag. Die Kraft liegt in dem einen Prozent. Kleine, gezielte Anpassungen bei Sortiment, Verpackung oder Preis können erhebliche Gewinne generieren, wenn sie auf dem tatsächlichen Kaufverhalten und den Gegebenheiten des Vertriebskanals basieren. Das Ziel ist keine radikale Umgestaltung, sondern disziplinierte, schrittweise Verbesserungen, die systematisch umgesetzt werden.“

– Alex Perilli, Senior Director, SKIM

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Was wissen wir über den wirtschaftlichen Nutzen einer gut durchdachten PPA?

Alex: Es hat sich gezeigt*, dass gut konzipierte PPA-Initiativen allein durch Anpassungen bei Sortimentszusammensetzung, Verpackung und Portfolioumstellungen bis zu vier Prozentpunkte der EBIT-Marge freisetzen können. So steigerte Coca-Cola Europacific Partners beispielsweise im ersten Halbjahr 2025 den Umsatz pro Karton um 3,8 %, während die Absatzmengen weitgehend unverändert blieben; die Zuwächse wurden dabei eher durch Preisgestaltung sowie Verpackungs- und Sortimentsanpassungen als durch einen höheren Absatz erzielt.

Kleine, gezielte Anpassungen bei Verpackungsgrößen, Preisstufen oder den Rollen der Vertriebskanäle können erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben, insbesondere in einer Zeit, in der der Spielraum für Preisanpassungen begrenzt ist.

*In der Analyse von Roland Berger zur Preis- und Verpackungsarchitektur für das Jahr 2025

Warum ist PPA gerade jetzt zu einem so zentralen Thema für Wachstumsführer geworden?

Alex: Viele Produktkategorien bieten nach wie vor Wachstumspotenzial. Das Problem ist, dass dies ohne die richtige Struktur schwerer zu erkennen ist.

Auf dem heutigen Markt entscheiden Verbraucher bewusster darüber, wofür sie ihr Geld ausgeben. In manchen Kategorien greifen sie zu günstigeren Produkten, in anderen wählen sie gezielt hochwertigere Produkte, wechseln die Vertriebskanäle, entscheiden sich für andere Verpackungsgrößen und kaufen für bestimmte Anlässe ein.

Viele Unternehmen versuchen immer noch, dieses Wachstum über den Preis zu erschließen, oft mit abnehmenden Erträgen. PPA bringt Struktur in die Bereiche, in denen sich die Nachfrage tatsächlich bewegt. Es ist eine Linse, durch die man sehen kann, wo die Marke echte Wachstumschancen hat – und wie man diese nutzen kann.

Luciana: In der Praxis besteht die Herausforderung darin, dass das Wachstum sich auf verschiedene Kanäle, Anlässe und Preisklassen verteilt; die meisten Unternehmen sind jedoch so organisiert, dass sie diese Bereiche getrennt betrachten – über verschiedene Teams, Datenquellen und Entscheidungsprozesse hinweg.

PPA verbindet die einzelnen Punkte miteinander und hilft Teams dabei, Chancen zu nutzen, die sonst ungenutzt blieben.

Können Sie uns erzählen, wo Sie das schon einmal erlebt haben?

Alex: Große Wachstumschancen liegen oft direkt vor unseren Augen.

In einem Fall konnten wir anhand von Verbraucherumfragen feststellen, dass die Kunden in einem bestimmten Vertriebskanal bereit waren, auf ein höherwertiges Produkt umzusteigen, doch die Marke hatte weder das passende Format noch den richtigen Preis, um diese Nachfrage zu bedienen. Bis die Verkaufszahlen dies bestätigt hätten, wäre die Chance bereits geschrumpft.

Das frühzeitige Handeln machte den Unterschied. Die Marke konnte dieses Wachstum für sich nutzen, anstatt ihm später hinterherzulaufen.

Luciana: Und wenn diese Klarheit fehlt, besteht die Gefahr, dass Teams diese Lücke mit Aktivitäten statt mit Entscheidungen füllen. Neue Produkte, neue Formate, neue Preisklassen – nichts davon ist fest in einer klaren Rolle im Portfolio verankert.

Einzelhändler verfügen nur über begrenzte Regalfläche, und ein überladenes Angebot gibt ihnen weniger Grund, auf Sie zu setzen. Das Ergebnis ist eine Komplexität, die zwar nach Fortschritt aussieht, aber kein Wachstum fördert.

Gibt es Möglichkeiten, gemeinsam mit Einzelhändlern erfolgreiche Strategien zu entwickeln?

Alex: Wenn man Portfolios unter dem Gesichtspunkt der PPA betrachtet, stellt man oft fest, dass Marken und Einzelhändler an denselben Stellen und aus denselben Gründen Verluste machen. Nicht wegen fehlgeleiteter Ambitionen, sondern wegen eines fehlgeleiteten Verständnisses davon, wo Wert geschaffen oder vernichtet wird.

Mit den richtigen Daten hilft PPA dabei, diese gemeinsamen Herausforderungen aufzudecken. Wenn beide Seiten die gleichen Fakten vor Augen haben, verlagert sich der Fokus von Verhandlungen hin zu einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Genau hier wird Wachstum möglich – ein Wachstum, das keine der beiden Seiten allein erreichen könnte.

Wie findet man Marktlücken, die es wirklich wert sind, erschlossen zu werden?

Alex: Wir beginnen in der Regel mit den Verkaufsdaten. Diese geben einen Überblick über die Kategorie und zeigen schnell, wo Marken in den verschiedenen Preisklassen, Vertriebskanälen und Anlässen über- oder unterrepräsentiert sind. So lässt sich erkennen, wo noch Lücken bestehen.

Was dies jedoch nicht verrät, ist, ob die Kunden tatsächlich auf den Einstieg einer Marke in diesen Bereich reagieren würden oder ob die Marke überhaupt eine realistische Chance hat, sich dort durchzusetzen.  

Was braucht es, um dorthin zu gelangen?

Luciana: Die Herausforderung liegt nicht im Mangel an Daten. Es geht darum, die richtigen Informationen in Entscheidungen einfließen zu lassen.

Verkaufsdaten sind rückblickend – sie zeigen, wo Wachstum stattgefunden hat, können aber nicht erklären, warum bestimmte Verpackungen oder Formate erfolgreich sind oder wie Käufer auf etwas reagieren könnten, das noch nicht existiert.

Primärforschung, wie beispielsweise Conjoint-Analysen, schließt diese Lücke. PPA funktioniert am besten, wenn beides kombiniert und dann zur Entscheidungsfindung genutzt wird, insbesondere bei den Abwägungen, was priorisiert, was zurückgefahren und was eingestellt werden soll.

Was macht SKIM richtigen Partner für diese Art von Arbeit?

Alex: Was wir bieten, ist die Fähigkeit, historische Verkaufsdaten, Untersuchungen zum Verbraucherverhalten und fortschrittliche Modellierung zu einem einzigen, schlüssigen Gesamtbild darüber zu verbinden, wo die wirklichen Chancen liegen. Das ist nicht nur eine Analyse. Es sind entscheidungsreife Erkenntnisse.

Luciana: Und wir belassen es nicht bei den Erkenntnissen. Zu unseren wertvollsten Aufgaben gehört es, die richtigen Personen aus den Bereichen RGM, Marketing, Vertrieb, Handel usw. an einen Tisch zu bringen und ihnen eine gemeinsame Faktengrundlage für ihre Entscheidungen zu liefern. Das ist es, was eine Portfoliostrategie in etwas verwandelt, das ein Unternehmen tatsächlich umsetzen kann.

Inwiefern trägt PPA dazu bei, die Rollen von Premium-, Mainstream- und Value-Produkten zu klären?

Alex: Jede Preisklasse spielt eine andere wirtschaftliche Rolle. Der Premium-Bereich birgt das größte Margenpotenzial, benötigt jedoch ein klares Wertversprechen. Der Mainstream-Bereich sorgt für Marktdurchdringung und Stabilität. Der Value-Bereich bietet Volumenpotenzial, jedoch geringere Gewinne. Die PPA sorgt für Disziplin und zwingt zu klaren Entscheidungen zwischen Marktanteil und Gewinn, wobei die Gesamtbalance die gewünschte Struktur ergibt.

Luciana: In einem Fall aus der Kosmetikbranche hatte ein Unternehmen vier Marken in derselben Kategorie: eine im Value-Bereich, drei im Premium-Bereich. Eine Untersuchung der Verbraucherentscheidungen zeigte, dass sich die Premium-Marken gegenseitig kannibalisierten, während keine von ihnen effektiv gegen den größten Konkurrenten im Mainstream-Segment antreten konnte.

Als wir diese Erkenntnisse in einen funktionsübergreifenden Workshop mit Teams aus dem gesamten Unternehmen einbrachten, wurde der Weg nach vorne klar: Anpassung der Portfolio-Rollen und der Preispositionierung über alle Segmente hinweg, um interne Überschneidungen zu reduzieren und ihre Position dort zu stärken, wo es tatsächlich darauf ankam.

Und schließlich: Welche Rolle spielt die PPA bei der Festlegung von Innovationsprioritäten?

Luciana: Die Frage lautet nicht nur: „Können wir dort aktiv werden?“, sondern: „Sollten wir es tun, und wird es tatsächlich einen Mehrwert schaffen?“ Innovation, die als kurzfristiger Wachstumshebel eingesetzt wird, ohne dass ein klarer Verbraucherbedarf oder eine klare Rolle im Portfolio dahintersteht, führt schnell zu mehr Komplexität und verwässert den Wert.

PPA verdeutlicht, wo Verbrauchernachfrage, Markenerweiterung und Gewinnpotenzial zusammenkommen und ob der richtige Schritt darin besteht, innovativ zu sein, zu renovieren oder sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren.

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