Como aumentar a receita sem aumentar os preços nem vender mais

Quando não há mais margem para ajustes de preço, a melhor estratégia é analisar seu portfólio. Por quê?

Porque os produtos certos, nos formatos certos, com os preços certos e nos canais certos podem gerar aumentos significativos na receita.

Essa é a promessa comercial da Price-Pack-Architecture, e é por isso que a PPA deixou de ser um exercício de gestão de portfólio para se tornar uma disciplina essencial de crescimento, definindo como as empresas podem gerar valor além da fixação de preços.

Neste artigo, Alex Perilli e Luciana Ignez, diretores da SKIM, explicam em detalhes o que realmente envolve um PPA e em que aspectos as empresas podem agir de forma mais inteligente.

Principais conclusões:

• Muitas vezes, o crescimento já está presente em seu portfólio; a questão é se você está estruturado para aproveitá-lo.

• Nem todos white spaces valem a pena explorar – depende se a sua marca se encaixa neles.

• Os dados de vendas mostram onde houve crescimento; somente as pesquisas de consumo mostram para onde ele está indo.

“Pequenos ajustes precisos costumam gerar os maiores retornos. O poder está nesse 1%. Pequenas mudanças precisas no mix, na embalagem ou no preço podem gerar lucros significativos quando se baseiam no comportamento real dos consumidores e na realidade do canal. O objetivo não é a transformação. Trata-se de ganhos marginais e disciplinados, obtidos de forma sistemática.”

– Alex Perilli, Diretor Sênior, SKIM

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O que sabemos sobre o valor comercial de uma PPA bem elaborada?

Alex: Estudos* demonstraram que iniciativas de PPA bem elaboradas podem gerar um aumento de até quatro pontos percentuais na margem EBIT apenas por meio de mudanças no mix, nas embalagens e na composição do portfólio. Por exemplo, a Coca-Cola Europacific Partners aumentou a receita por caixa em 3,8% no primeiro semestre de 2025, com volumes praticamente estáveis, sendo que os ganhos foram impulsionados pelos preços e pelas mudanças nas embalagens e no mix, e não pelo aumento no número de unidades vendidas.

Pequenos ajustes bem direcionados nos tamanhos das embalagens, nas faixas de preço ou nas funções dos canais de distribuição podem gerar um impacto comercial significativo em um momento em que a política de preços, por si só, oferece pouca margem de manobra.

*Na análise da Roland Berger de 2025 sobre a arquitetura de preços e embalagens

Então, por que a PPA se tornou um tema tão central para os líderes de crescimento neste momento?

Alex: Muitas categorias ainda apresentam potencial de crescimento. O problema é que fica mais difícil perceber isso sem a estrutura adequada.

No mercado atual, os consumidores são mais criteriosos em relação a onde gastam. Eles estão optando por produtos mais baratos em algumas categorias, por produtos de maior qualidade em outras, mudando de canal de compra, escolhendo embalagens de tamanhos diferentes e comprando para momentos específicos.

Muitas empresas ainda estão tentando alavancar esse crescimento por meio do preço, muitas vezes com retornos decrescentes. A PPA traz estrutura para onde a demanda está realmente se movendo. É uma lente que mostra onde a marca tem permissão real para crescer – e como agir de acordo com isso.

Luciana: Na verdade, o desafio é que o crescimento se distribui por diversos canais, ocasiões e faixas de preço; mas a maioria das organizações está estruturada para analisar esses aspectos separadamente — entre diferentes equipes, fontes de dados e processos de decisão.

O PPA conecta os pontos, ajudando as equipes a aproveitar oportunidades que, de outra forma, seriam perdidas.

Você poderia contar onde já viu isso acontecer?

Alex: Muitas vezes, as grandes oportunidades de crescimento estão bem à vista.

Em um caso, percebemos, por meio de uma pesquisa de consumo, que os compradores de um canal específico estavam dispostos a optar por produtos de categoria superior, mas a marca não tinha nada no formato certo ou com o preço adequado para atender a essa demanda. Quando os dados de vendas tivessem confirmado isso, a oportunidade já teria diminuído.

Agir logo no início fez toda a diferença. A marca conseguiu aproveitar esse crescimento, em vez de ter que correr atrás dele mais tarde.

Luciana: E o risco, quando falta essa clareza, é que as equipes preencham essa lacuna com atividades em vez de decisões. Novos produtos, novos formatos, novos preços — nenhum deles alinhado a um papel claro no portfólio.

Os varejistas têm espaço limitado nas prateleiras, e uma oferta desorganizada lhes dá menos motivos para apostar em você. O resultado é uma complexidade que parece progresso, mas não impulsiona o crescimento.

Existem maneiras de encontrar estratégias vencedoras em conjunto com os varejistas?

Alex: Quando se analisa os portfólios sob a ótica do PPA, percebe-se frequentemente que marcas e varejistas estão enfrentando dificuldades nos mesmos pontos e pelos mesmos motivos. Não por causa de uma ambição mal direcionada, mas por uma compreensão equivocada de onde o valor está sendo criado ou destruído.

Com os dados certos, o PPA ajuda a identificar esses pontos de conflito em comum. Quando ambas as partes têm acesso às mesmas evidências, a conversa passa da negociação para uma parceria com o objetivo de alcançar o sucesso. É aí que o crescimento — que nenhuma das partes conseguiria alcançar sozinha — se torna possível.

Como encontrar um nicho que realmente valha a pena explorar?

Alex: Normalmente, começamos pelos dados de vendas. Eles mapeiam a categoria e mostram rapidamente onde as marcas estão sobrerrepresentadas ou sub-representadas em diferentes segmentos, canais e ocasiões. É assim que se identifica onde estão as oportunidades de mercado.

Mas o que isso não consegue dizer é se os consumidores realmente reagiriam à entrada de uma marca nesse segmento, ou se a marca tem legitimidade para ter sucesso nesse mercado.  

O que é preciso para chegar lá?

Luciana: O desafio não é a falta de dados. É estruturar os dados certos para a tomada de decisões.

Os dados de vendas são retrospectivos – eles revelam onde houve crescimento, mas não conseguem explicar por que certas embalagens ou formatos são bem-sucedidos, nem como os consumidores podem reagir a algo que ainda não existe.

Pesquisas primárias, como a análise conjunta, preenchem essa lacuna. A PPA funciona melhor quando ambas são combinadas e, em seguida, utilizadas para orientar as decisões, especialmente as escolhas sobre o que priorizar, o que reduzir e o que interromper.

O que faz SKIM parceira ideal para esse tipo de trabalho?

Alex: O que oferecemos é a capacidade de combinar dados históricos de vendas, pesquisas sobre as preferências dos consumidores e modelagem avançada em um panorama único e coerente que mostra onde estão as oportunidades reais. Isso não é apenas análise. São insights prontos para a tomada de decisão.

Luciana: E não paramos nos insights. Parte do trabalho mais valioso que realizamos é reunir as pessoas certas das áreas de RGM, Marketing, Vendas, Comércio etc. em uma mesma sala e fornecer a elas uma base de evidências compartilhada para a tomada de decisões. É isso que transforma uma estratégia de portfólio em algo que uma empresa pode realmente executar.

Como o PPA ajuda a esclarecer os papéis dos segmentos premium, mainstream e econômico?

Alex: Cada segmento desempenha um papel comercial diferente. O segmento premium apresenta o maior potencial de margem, mas precisa de uma proposta de valor clara. O segmento mainstream proporciona penetração e estabilidade. O segmento value oferece espaço para crescimento em volume, mas lucros mais baixos. A PPA traz disciplina, forçando escolhas claras entre participação de mercado e lucro, com o equilíbrio geral proporcionando a estrutura desejada.

Luciana: Em um caso no setor de beleza, uma empresa tinha quatro marcas na mesma categoria: uma no segmento value e três no segmento premium. Uma pesquisa sobre as escolhas dos consumidores mostrou que as marcas premium estavam canibalizando umas às outras, enquanto nenhuma competia efetivamente contra o maior rival no segmento mainstream.

Quando levamos esses insights para um workshop multifuncional com equipes de toda a empresa, o caminho a seguir ficou claro: ajustar os papéis do portfólio e o posicionamento de preço entre os segmentos para reduzir a sobreposição interna e fortalecer sua posição onde realmente importava.

E, por fim, qual é o papel do PPA na definição das prioridades de inovação?

Luciana: A questão não é apenas “podemos atuar nesse segmento?”. É “devemos fazê-lo, e isso realmente agregará valor incremental?”. A inovação utilizada como alavanca de crescimento de curto prazo, sem uma necessidade clara do consumidor ou um papel definido no portfólio, rapidamente aumenta a complexidade e dilui o valor.

A PPA esclarece onde a demanda do consumidor, a expansão da marca e a margem de lucro se encontram, e se a decisão certa é inovar, renovar ou manter o foco no núcleo.

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