Cómo aumentar los ingresos sin subir los precios ni vender más

Cuando se agota el margen de maniobra en materia de precios, lo más inteligente es revisar tu portafolio. ¿Por qué?

Porque los productos adecuados, en los formatos adecuados, a los precios adecuados y en los canales adecuados pueden generar un aumento significativo de los ingresos.

Esa es la promesa comercial de Price-Pack-Architecture, y es por eso que la PPA ha pasado de ser un simple ejercicio de gestión de cartera de productos a convertirse en una disciplina fundamental para el crecimiento, que define cómo las empresas pueden generar valor más allá de la fijación de precios.

En este artículo, Alex Perilli y Luciana Ignez, directores de SKIM, analizan en qué consiste realmente un PPA y en qué aspectos las empresas pueden actuar de forma más inteligente.

Principales conclusiones:

• A menudo, el crecimiento ya está presente en tu portafolio; la cuestión es si estás preparado para aprovecharlo.

• No todos los white spaces merecen ser explorados; depende de si tu marca encaja en ellos.

• Los datos de ventas muestran dónde se ha producido el crecimiento, pero solo los estudios de mercado revelan hacia dónde se dirige.

«Los pequeños ajustes precisos suelen generar los mayores beneficios. El poder reside en ese 1 %. Pequeños cambios precisos en el surtido, el embalaje o el precio pueden generar beneficios sustanciales cuando se basan en el comportamiento real de los compradores y en la realidad del canal. El objetivo no es la transformación, sino obtener ganancias marginales de forma disciplinada y sistemática».

– Alex Perilli, director sénior de SKIM

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¿Qué sabemos sobre el valor comercial de aplicar correctamente los acuerdos de compra de energía (PPA)?

Alex: Se ha demostrado* que las iniciativas de PPA bien diseñadas pueden generar hasta cuatro puntos de margen EBIT solo mediante cambios en la composición, el envase y el portafolio de productos. Por ejemplo, Coca-Cola Europacific Partners aumentó los ingresos por caja un 3,8 % en el primer semestre de 2025, con unos volúmenes prácticamente estables, y los beneficios se debieron a los precios y a los cambios en el envase y la composición, más que a un aumento de las unidades vendidas.

Unos pequeños ajustes bien orientados en los tamaños de los envases, las estructuras de precios o las funciones de los canales de distribución pueden tener un impacto comercial significativo en un momento en el que la política de precios por sí sola ofrece un margen de maniobra limitado.

*En el análisis de Roland Berger sobre la arquitectura de precios y envases para 2025

Entonces, ¿por qué el PPA se ha convertido en un tema tan importante para los líderes del crecimiento en este momento?

Alex: Muchas categorías siguen teniendo potencial de crecimiento. El problema es que resulta más difícil verlo sin la estructura adecuada.

En el mercado actual, los consumidores son más selectivos a la hora de decidir en qué gastan. Están optando por productos más económicos en algunas categorías, por productos de mayor calidad de forma selectiva en otras, cambiando de canal, eligiendo envases de diferentes tamaños y comprando para momentos concretos.

Muchas empresas siguen intentando impulsar ese crecimiento a través del precio, a menudo con rendimientos decrecientes. El PPA aporta estructura a donde realmente se está moviendo la demanda. Es una lente que permite ver dónde la marca tiene un permiso real para crecer, y cómo actuar en consecuencia.

Luciana: En realidad, el reto radica en que el crecimiento se distribuye entre distintos canales, ocasiones y niveles de precios; sin embargo, la mayoría de las organizaciones están estructuradas para analizar estos aspectos por separado, a través de diferentes equipos, fuentes de datos y procesos de toma de decisiones.

PPA une todos estos elementos, ayudando a los equipos a aprovechar oportunidades que, de otro modo, se perderían.

¿Podrías contarnos en qué situaciones has visto que esto ocurra?

Alex: Las grandes oportunidades de crecimiento suelen estar a la vista de todos.

En un caso, los estudios de mercado nos revelaron que los compradores de un canal concreto estaban dispuestos a optar por productos de gama superior, pero la marca no disponía de nada con el formato adecuado ni al precio adecuado para satisfacer esa demanda. Para cuando los datos de ventas lo hubieran confirmado, la oportunidad ya se habría reducido.

Actuar con antelación marcó la diferencia. La marca pudo aprovechar ese crecimiento en lugar de tener que ir a su búsqueda más adelante.

Luciana: Y el riesgo, cuando falta esa claridad, es que los equipos llenen ese vacío con actividad en lugar de con decisiones. Nuevos productos, nuevos formatos, nuevos precios... ninguno de ellos vinculado a una función clara dentro de la cartera de productos.

Los minoristas disponen de un espacio limitado en las estanterías, y una oferta desordenada les da menos motivos para apostar por ti. El resultado es una complejidad que parece un avance, pero que no impulsa el crecimiento.

¿Hay alguna forma de encontrar estrategias ganadoras en colaboración con los minoristas?

Alex: Cuando se analizan las carteras de productos desde la perspectiva del PPA, a menudo se observa que las marcas y los minoristas fracasan en los mismos aspectos y por las mismas razones. No se debe a una ambición desajustada, sino a una percepción errónea de dónde se crea o se destruye valor.

Con los datos adecuados, PPA ayuda a identificar esos puntos de conflicto comunes. Cuando ambas partes ven las mismas pruebas, la conversación pasa de ser una negociación a convertirse en una colaboración para alcanzar el éxito. Ahí es donde se hace posible un crecimiento que ninguna de las partes podría lograr por sí sola.

¿Cómo se encuentra un nicho de mercado que realmente merezca la pena explorar?

Alex: Normalmente empezamos por los datos de ventas. Estos datos permiten trazar un panorama general de la categoría y muestran rápidamente dónde las marcas están sobrerrepresentadas o infrarrepresentadas en los distintos segmentos, canales y ocasiones. Así es como se identifican los nichos de mercado sin explotar.

Pero lo que eso no te dice es si los consumidores responderían realmente ante la entrada de una marca en ese espacio, o si la marca tiene motivos de peso para triunfar allí.  

¿Qué hace falta para llegar allí?

Luciana: El reto no es la falta de datos. Se trata de estructurar los datos adecuados para tomar decisiones.

Los datos de ventas son retrospectivos: revelan dónde se ha producido el crecimiento, pero no pueden explicar por qué triunfan determinados envases o formatos, ni cómo podrían responder los compradores ante algo que aún no existe.

La investigación primaria, como los análisis conjoint, llena ese vacío. El PPA funciona mejor cuando se combinan ambos y se utilizan para impulsar las decisiones, especialmente las concesiones sobre qué priorizar, qué reducir y qué eliminar.

¿Por qué SKIM es SKIM socio ideal para este tipo de trabajo?

Alex: Lo que aportamos es la capacidad de combinar datos históricos de ventas, estudios sobre las preferencias de los consumidores y modelos avanzados para ofrecer una visión única y coherente de dónde se encuentran las oportunidades reales. No se trata solo de análisis. Son conocimientos listos para la toma de decisiones.

Luciana: Y no nos quedamos solo en los conocimientos. Parte del trabajo más valioso que hacemos es reunir a las personas adecuadas de RGM, Marketing, Ventas, Comercio, etc., en una misma sala y proporcionarles una base de datos compartida a partir de la cual tomar decisiones. Eso es lo que convierte una estrategia de cartera en algo que una empresa puede realmente ejecutar.

¿Cómo ayuda el PPA a aclarar las funciones de los segmentos «premium», «mainstream» y «value»?

Alex: Cada segmento desempeña una función comercial diferente. El segmento premium ofrece el mayor potencial de margen, pero requiere un argumento de valor claro. El segmento mainstream aporta penetración y estabilidad. El segmento value ofrece margen de crecimiento en volumen, pero unos beneficios más reducidos. El PPA aporta disciplina, lo que obliga a tomar decisiones claras entre cuota de mercado y beneficios, y el equilibrio general permite alcanzar la estructura deseada.

Luciana: En un caso del sector de la belleza, una empresa tenía cuatro marcas en la misma categoría: una en el segmento value y tres en el premium. Los estudios sobre las preferencias de los consumidores revelaron que las marcas premium se estaban canibalizando entre sí, mientras que ninguna competía eficazmente contra el mayor rival del segmento mainstream.

Cuando llevamos estas conclusiones a un taller interfuncional con equipos de toda la empresa, el camino a seguir quedó claro: ajustar las funciones de la cartera y el posicionamiento de precios en todos los segmentos para reducir el solapamiento interno y reforzar su posición donde realmente importaba.

Y, por último, ¿qué papel desempeña el PPA a la hora de definir las prioridades en materia de innovación?

Luciana: La pregunta no es solo «¿podemos entrar en ese mercado?», sino «¿deberíamos hacerlo y aportará realmente un valor añadido?». La innovación utilizada como palanca de crecimiento a corto plazo, sin una necesidad clara del consumidor o una función definida dentro de la cartera de productos que la respalde, aumenta rápidamente la complejidad y diluye el valor.

El PPA aclara dónde confluyen la demanda de los consumidores, la expansión de la marca y el margen de beneficio, y si lo más acertado es innovar, renovar o seguir centrados en el negocio principal.

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