La plupart des marques avec lesquelles nous travaillons ont des objectifs clairs, des équipes solides et de nombreuses données à leur disposition. La question la plus délicate est de savoir sur quoi se concentrer ensuite. Doivent-elles investir dans la communication, la tarification, l’innovation, la distribution ou un autre segment de clientèle ?
C'est là que les angles morts constituent souvent un obstacle. Les marques connaissent peut-être bien leur secteur d'activité, mais elles peuvent néanmoins passer à côté de la manière dont les consommateurs comparent les différentes options, de la valeur qu'ils accordent à l'offre ou de la source la plus probable de leur prochaine opportunité de croissance.
Dans ce cas, les marques risquent de consacrer du temps et des ressources à des actions qui semblent logiques sur le papier, mais qui ne résolvent pas le véritable problème. Elles ne font que traiter les symptômes, alors que la raison pour laquelle la croissance stagne reste obscure.
La plupart des marques ont une vision claire de leurs concurrents. Le problème, c’est que les consommateurs perçoivent souvent le marché différemment. Les acteurs établis peuvent passer des années à suivre les mêmes concurrents, tandis que les nouveaux venus modifient discrètement les attentes des consommateurs vis-à-vis de cette catégorie.
Lorsque les marques définissent la concurrence de manière trop restrictive, elles risquent d’investir du temps et des ressources dans une bataille qui n’est pas la bonne. Ce qui importe, ce n’est pas seulement la manière dont la marque définit son environnement concurrentiel, mais aussi la façon dont les consommateurs établissent des comparaisons au moment de faire leur choix.
Réévaluez l'univers concurrentiel du point de vue du consommateur, et pas uniquement en fonction de la manière dont la catégorie est définie en interne.
Lorsque les marges sont sous pression, augmenter les prix semble souvent être la voie la plus rapide vers la croissance. Dans certains cas, cela peut s'avérer être la bonne décision. Dans d'autres, cela engendre davantage de risques que d'avantages. Tout dépend de la perception qu'ont les consommateurs de la valeur ajoutée de votre marque : est-elle suffisante pour justifier cette hausse ?
Nous rencontrons régulièrement des marques qui se concentrent sur des objectifs financiers et surestiment la force de leur capital marque. Il en résulte souvent une baisse des volumes, une perte de parts de marché et une performance à long terme moins bonne.
La vraie question n'est pas de savoir dans quelle mesure on peut augmenter les prix, mais bien de savoir combien les consommateurs sont prêts à payer.
Il est important de bien comprendre le lien entre le capital de marque, la valeur perçue et la disposition à payer avant de prendre des décisions en matière de tarification.
Les clients existants sont importants. Mais ils ne reflètent qu'une partie de la réalité. Ils peuvent expliquer pourquoi ils ont choisi votre marque, mais ils ne peuvent pas expliquer pourquoi d'autres ne le font pas.
Les marques élaborent souvent leurs stratégies de croissance en s'appuyant sur les atouts que leurs clients actuels apprécient le plus. Le risque est de partir du principe que ces mêmes atouts attireront de futurs clients. Ce qui fidélise les clients n'est pas toujours ce qui en attire de nouveaux.
Par exemple, une marque peut continuer à mettre en avant ce qu’elle considère comme une qualité supérieure, car ses clients actuels y accordent de l’importance. Mais si les clients potentiels ne perçoivent pas cette différence, ou s’ils estiment qu’elle ne justifie pas un surcoût, ils risquent d’opter pour une alternative moins chère. Ce qui fidélise les clients actuels peut donc s’avérer peu efficace pour en attirer de nouveaux.
La question n'est pas de savoir si les marques se concentrent sur leurs clients existants ou sur de nouveaux clients. Il s'agit plutôt de savoir si elles comprennent à la fois les raisons pour lesquelles certaines personnes choisissent leur marque et celles pour lesquelles d'autres ne le font pas.
Il convient de comprendre les facteurs qui influencent les choix des clients actuels et potentiels avant de déterminer d'où proviendra la croissance future.
Les angles morts persistent car ils ressemblent souvent à de l'expérience. Les équipes s'appuient sur ce qui a fonctionné par le passé, sur ce à quoi le secteur a toujours ressemblé, ou sur ce que les clients actuels expriment le plus souvent. Au fil du temps, ces indices peuvent finir par être perçus comme des preuves, même lorsque le marché a évolué.
C'est là que la recherche prend toute sa valeur. Elle permet de faire la distinction entre ce qu'une marque croit et ce que font réellement les consommateurs : comment ils comparent les différentes options, ce pour quoi ils sont prêts à payer et d'où devrait provenir la croissance future.
Lorsque la croissance ralentit, la nécessité d'agir rapidement est compréhensible. La baisse des ventes peut donner lieu à une nouvelle campagne de communication. La pression sur les marges peut entraîner des hausses de prix. Un ralentissement de la croissance peut remettre l'innovation à l'ordre du jour.
Toutes ces mesures peuvent s'avérer pertinentes. Mais elles ne porteront leurs fruits que si elles s'attaquent à la véritable contrainte qui freine la croissance. Si le problème est mal cerné, même une action menée avec brio peut entraîner une perte de temps et un gaspillage budgétaire.
C'est pourquoi ces angles morts sont importants. Une mauvaise interprétation de la concurrence, du pouvoir de fixation des prix ou des sources de croissance peut conduire les marques à investir dans des mesures qui semblent judicieuses, mais qui ne s'attaquent pas aux véritables freins à la croissance.
La plupart des marques ne manquent pas d'options. Les marques les plus solides savent ce qu'il faut changer avant de décider où agir.
Si votre organisation s'interroge sur les sources potentielles de croissance, l'outil « Growth Headroom Check » peut vous aider à faire le point sur les possibilités, à remettre en question vos hypothèses et à identifier les questions essentielles à aborder ensuite.
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