如果你的增长战略建立在一个盲点之上，会怎样？

我们合作的大多数品牌都有明确的目标、强大的团队和丰富的数据。更棘手的问题是接下来该把重点放在哪里。他们应该在传播、定价、创新、分销还是其他客户群体上投入资源呢？

这正是盲点常常造成阻碍的地方。品牌虽然对自身所属品类了如指掌，却仍可能忽视消费者如何比较不同选项、他们认为产品能提供多少价值，以及下一个增长机遇最有可能来自何处。

一旦出现这种情况，品牌可能会将时间和预算投入到那些看似合理、却无法解决实际问题的举措上。它们只是治标不治本，而增长停滞的真正原因却依然不明。

对竞争来源的误解

大多数品牌都清楚自己与谁竞争。问题在于，消费者对市场的看法往往不同。老牌企业可能花数年时间追踪同一批竞争对手，而新进入者却在悄然改变消费者对该品类产品的期望。

当品牌对竞争范围的界定过于狭隘时，就可能面临将时间和资源投入到错误战场上的风险。关键不仅在于品牌如何界定竞争群体，更在于消费者在影响选择的关键时刻是如何进行比较的。

应该怎么做

从消费者的角度重新评估竞争范围，而不仅仅依据公司内部对该品类的定义。

高估定价能力

当利润率面临压力时，提价往往看似是实现增长的最快途径。在某些情况下，这可能是正确的举措；但在另一些情况下，它带来的风险却大于收益。其中的区别在于，消费者是否认为你的品牌提供了足以支撑此次提价的足够价值。

我们经常遇到一些品牌，它们只关注财务目标，却高估了自己的品牌资产实力。其结果往往是销量下滑、市场份额下降以及长期业绩疲软。

真正的问题不在于你能把价格提高多少，而在于消费者愿意支付多少。

应该怎么做

在制定定价决策之前，应先了解品牌资产、感知价值与支付意愿之间的关系。

假设今天的客户将推动明天的增长

现有客户固然重要。但这只能说明问题的一部分。他们可以解释自己为何选择你的品牌，却无法解释为什么其他人没有选择。

品牌通常会围绕现有客户最看重的优势来制定增长计划。其中的风险在于，假设这些优势也能吸引未来的客户。让客户保持忠诚的因素，并不总是能赢得新客户的因素。

例如，一个品牌可能会继续强调其自认为的卓越品质，因为现有客户看重这一点。但如果潜在客户没有注意到这种差异，或者认为不值得为此多花钱，他们可能会选择更便宜的替代品。因此，能够培养现有客户忠诚度的因素，对吸引新客户可能收效甚微。

问题不在于品牌是专注于现有客户还是新客户，而在于它们是否既理解人们选择该品牌的原因，也理解其他人不选择该品牌的原因。

应该怎么做

在决定未来增长将来自何处之前，先弄清楚是什么因素驱动了现有客户和潜在客户的决策。

为什么这些盲点依然存在

盲点之所以存在，是因为它们往往看起来像经验。团队往往依赖于过去行之有效的方法、该品类传统的运作模式，或是现有客户最常提到的意见。随着时间的推移，这些信号可能会被视为证据，即使市场早已发生变化。

这正是市场调研的价值所在。它将品牌的主观认知与消费者的实际行为区分开来：消费者如何比较不同选项、他们愿意为哪些产品付费，以及未来增长最有可能来自哪里。

为什么诊断比行动更重要

当增长放缓时，人们急于采取行动的压力是可以理解的。销售额下滑可能会促使企业发起新一轮的宣传攻势。利润率承压可能会导致提价。增长放缓则可能让创新重新成为议程上的重点。

这些举措或许都行之有效。但只有当它们能解决制约增长的真正问题时，才能奏效。如果对问题的判断有误，即使是一项执行得当的举措，也会导致时间和预算被浪费在错误的方向上。

归根结底

正因如此，这些盲点才至关重要。如果对竞争格局、定价能力或增长来源判断失误，可能会导致品牌采取看似合理但实际上并未解决真正制约增长问题的举措。

大多数品牌并不缺乏选择。最强大的品牌在决定采取行动之前，已经清楚哪些方面需要改变。

找出你的盲点

如果贵组织正在探讨增长的来源，那么“增长空间评估”可以帮助您梳理各种可能性、挑战现有假设，并确定接下来需要关注的关键问题。