Como uma marca de cerveja consolidou sua posição em um importante mercado africano
Veja como uma marca de cerveja já consolidada aprimorou suas decisões de preços e distribuição para impulsionar um crescimento de dois dígitos em um mercado africano.
A maioria das marcas com as quais trabalhamos tem metas claras, equipes sólidas e muitos dados. A questão mais difícil é decidir em que se concentrar a seguir. Elas deveriam investir em comunicação, preços, inovação, distribuição ou em um grupo diferente de clientes?
É aí que os pontos cegos costumam atrapalhar. As marcas podem conhecer bem seu segmento, mas ainda assim não percebem como os consumidores comparam as opções, quanto valor atribuem à oferta ou de onde provavelmente virá a próxima oportunidade de crescimento.
Quando isso acontece, as marcas podem dedicar tempo e recursos a ações que parecem fazer sentido no papel, mas que não resolvem o problema real. Elas tratam os sintomas, enquanto a razão pela qual o crescimento está estagnado permanece obscura.
Equívoco sobre a origem da concorrência
A maioria das marcas tem uma visão clara de com quem concorre. O problema é que os consumidores muitas vezes enxergam o mercado de maneira diferente. Os participantes já estabelecidos podem passar anos acompanhando os mesmos concorrentes, enquanto novos participantes mudam discretamente o que os consumidores esperam da categoria.
Quando as marcas definem a concorrência de forma muito restrita, correm o risco de investir tempo e recursos na batalha errada. O que importa não é apenas como a marca define o conjunto de concorrentes, mas como os consumidores fazem comparações nos momentos que determinam a escolha.
O que fazer em vez disso
Reavalie o conjunto de concorrentes do ponto de vista do consumidor, e não apenas com base na forma como a categoria é definida internamente.
Superestimar o poder de fixação de preços
Quando as margens ficam sob pressão, aumentar os preços muitas vezes parece ser o caminho mais rápido para o crescimento. Em alguns casos, essa pode ser a decisão certa. Em outros, isso gera mais riscos do que benefícios. A diferença está no fato de os consumidores acreditarem ou não que sua marca oferece valor suficiente para justificar o aumento.
É comum encontrarmos marcas que se concentram em metas financeiras e superestimam a força de seu valor de marca. O resultado costuma ser uma queda no volume de vendas, menor participação de mercado e um desempenho mais fraco no longo prazo.
A verdadeira questão não é até quanto você pode aumentar os preços. É quanto os consumidores estão dispostos a pagar.
O que fazer em vez disso
Entenda a relação entre o valor da marca, o valor percebido e a disposição a pagar antes de tomar decisões sobre preços.
Partindo do princípio de que os clientes de hoje impulsionarão o crescimento de amanhã
Os clientes atuais são importantes. Mas eles contam apenas parte da história. Eles podem explicar por que escolheram a sua marca. Não conseguem explicar por que os outros não a escolhem.
As marcas costumam elaborar planos de crescimento com base nos pontos fortes que seus clientes atuais mais valorizam. O risco está em presumir que esses mesmos pontos fortes atrairão futuros clientes. O que mantém os clientes fiéis nem sempre é o que conquista novos clientes.
Por exemplo, uma marca pode continuar a enfatizar o que considera ser qualidade superior, pois os clientes atuais valorizam isso. Mas se os clientes em potencial não perceberem essa diferença, ou não considerarem que vale a pena pagar mais por ela, eles podem optar por uma alternativa mais barata. O que gera fidelidade entre os clientes atuais pode, portanto, ter pouco efeito na atração de novos clientes.
A questão não é se as marcas se concentram nos clientes atuais ou nos novos. É se elas compreendem tanto os motivos pelos quais as pessoas escolhem sua marca quanto os motivos pelos quais outras não o fazem.
O que fazer em vez disso
Entenda o que influencia as escolhas tanto dos clientes atuais quanto dos potenciais antes de decidir de onde virá o crescimento futuro.
Por que esses pontos cegos persistem
Os pontos cegos persistem porque muitas vezes se confundem com experiência. As equipes se baseiam no que já funcionou no passado, no que tradicionalmente se espera desse segmento ou no que os clientes atuais costumam dizer com mais frequência. Com o tempo, esses sinais podem passar a ser vistos como provas, mesmo quando o mercado já evoluiu.
É aí que a pesquisa mostra seu valor. Ela distingue o que uma marca acredita do que os consumidores realmente fazem: como eles comparam opções, pelo que estão dispostos a pagar e de onde provavelmente virá o crescimento futuro.
Por que o diagnóstico é mais importante do que a ação
Quando o crescimento desacelera, a pressão para agir rapidamente é compreensível. A queda nas vendas pode levar a uma nova campanha de comunicação. A pressão sobre as margens pode resultar em aumentos de preços. Um crescimento mais lento pode trazer a inovação de volta à pauta.
Todas essas podem ser medidas válidas. Mas elas só funcionam se abordarem a verdadeira restrição ao crescimento. Se a questão for mal interpretada, mesmo uma ação bem executada pode fazer com que o tempo e o orçamento sejam mal empregados.
Conclusão
É por isso que esses pontos cegos são importantes. Interpretar erroneamente a concorrência, o poder de fixação de preços ou de onde virá o crescimento pode levar as marcas a investir em ações que parecem sensatas, mas que não abordam o que realmente está impedindo o crescimento.
A maioria das marcas não carece de opções. As marcas mais fortes sabem o que precisa mudar antes de decidirem onde agir.
Identifique seus pontos cegos
Se sua organização está discutindo de onde poderia vir o crescimento, a Avaliação do Potencial de Crescimento pode ajudá-lo a organizar as possibilidades, questionar suposições e identificar as questões que serão importantes daqui para frente.
