La mayoría de las marcas con las que trabajamos tienen objetivos claros, equipos sólidos y una gran cantidad de datos. La pregunta más difícil es en qué deben centrarse a continuación. ¿Deberían invertir en comunicación, precios, innovación, distribución o en un grupo de clientes diferente?
Aquí es donde los puntos ciegos suelen suponer un obstáculo. Es posible que las marcas conozcan bien su sector, pero aun así no se den cuenta de cómo comparan los consumidores las distintas opciones, qué valor le dan a la oferta o de dónde es más probable que surja la próxima oportunidad de crecimiento.
Cuando eso ocurre, las marcas pueden dedicar tiempo y presupuesto a medidas que parecen lógicas sobre el papel, pero que no resuelven el problema real. Se centran en tratar los síntomas, mientras que la razón por la que el crecimiento se está estancando sigue sin estar clara.
La mayoría de las marcas tienen una visión clara de con quién compiten. El problema es que los consumidores suelen percibir el mercado de forma diferente. Es posible que las empresas consolidadas pasen años haciendo un seguimiento de los mismos competidores, mientras que los nuevos participantes cambian discretamente lo que los consumidores esperan de la categoría.
Cuando las marcas definen la competencia de forma demasiado restrictiva, corren el riesgo de invertir tiempo y recursos en la batalla equivocada. Lo que importa no es solo cómo define la marca el conjunto de competidores, sino cómo comparan los consumidores en los momentos que determinan su elección.
Reevalúa el conjunto de competidores desde el punto de vista del consumidor, y no solo en función de cómo se define la categoría a nivel interno.
Cuando los márgenes se ven sometidos a presión, subir los precios suele parecer la vía más rápida hacia el crecimiento. En algunos casos, puede que sea la decisión acertada. En otros, genera más riesgos que beneficios. La diferencia radica en si los consumidores creen que tu marca ofrece suficiente valor como para justificar el aumento.
A menudo nos encontramos con marcas que se centran en los objetivos financieros y sobreestiman la solidez de su valor de marca. El resultado suele ser una disminución del volumen de ventas, una menor cuota de mercado y un rendimiento a largo plazo más débil.
La verdadera cuestión no es cuánto se pueden subir los precios, sino cuánto están dispuestos a pagar los consumidores.
Comprende la relación entre el valor de marca, el valor percibido y la disposición a pagar antes de tomar decisiones sobre los precios.
Los clientes actuales son importantes. Pero solo nos cuentan una parte de la historia. Pueden explicar por qué eligieron tu marca, pero no pueden explicar por qué otros no lo hacen.
Las marcas suelen elaborar planes de crecimiento basándose en los puntos fuertes que más valoran sus clientes actuales. El riesgo radica en dar por sentado que esos mismos puntos fuertes atraerán a futuros clientes. Lo que fideliza a los clientes no siempre es lo que permite captar a otros nuevos.
Por ejemplo, una marca puede seguir haciendo hincapié en lo que considera una calidad superior porque sus clientes actuales la valoran. Pero si los clientes potenciales no perciben esa diferencia, o no consideran que merezca la pena pagar más por ella, es posible que opten por una alternativa más barata. Por lo tanto, lo que fomenta la fidelidad entre los clientes actuales puede que no sirva de mucho para atraer a otros nuevos.
La cuestión no es si las marcas se centran en los clientes actuales o en los nuevos, sino si comprenden tanto las razones por las que la gente elige su marca como las razones por las que otros no lo hacen.
Comprende qué factores influyen en las decisiones de compra tanto de los clientes actuales como de los potenciales antes de decidir de dónde provendrá el crecimiento futuro.
Los puntos ciegos persisten porque a menudo se confunden con la experiencia. Los equipos se basan en lo que ha funcionado anteriormente, en cómo ha sido tradicionalmente el sector o en lo que dicen con más frecuencia los clientes actuales. Con el tiempo, esas señales pueden empezar a parecer pruebas fehacientes, incluso cuando el mercado ha evolucionado.
Ahí es donde la investigación demuestra su valor. Distingue entre lo que cree una marca y lo que realmente hacen los consumidores: cómo comparan las opciones, por qué están dispuestos a pagar y de dónde es más probable que provenga el crecimiento futuro.
Cuando el crecimiento se ralentiza, es comprensible que surja la presión por actuar con rapidez. La caída de las ventas puede dar lugar a una nueva campaña de comunicación. La presión sobre los márgenes puede provocar subidas de precios. Un crecimiento más lento puede volver a situar la innovación en el orden del día.
Puede que todas estas medidas sean válidas. Pero solo funcionarán si abordan la verdadera limitación al crecimiento. Si se interpreta mal el problema, incluso una medida bien ejecutada puede hacer que el tiempo y el presupuesto se destinen a fines equivocados.
Por eso son importantes estos puntos ciegos. Una interpretación errónea de la competencia, del poder de fijación de precios o de las fuentes de crecimiento puede llevar a las marcas a invertir en medidas que parecen sensatas, pero que no abordan lo que realmente está frenando el crecimiento.
A la mayoría de las marcas no les faltan opciones. Las marcas más sólidas saben qué es lo que hay que cambiar antes de decidir dónde actuar.
Si en tu organización se está debatiendo de dónde podría provenir el crecimiento, la «Evaluación del margen de crecimiento» puede ayudarte a ordenar las posibilidades, cuestionar las suposiciones e identificar las preguntas que serán clave de cara al futuro.
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