Le regroupement de produits n'est pas synonyme de remise. C'est la clé de votre croissance.

La plupart des entreprises considèrent les offres groupées comme une concession tarifaire, mais celles qui enregistrent la plus forte croissance de leur chiffre d'affaires les envisagent comme une stratégie de portefeuille.

Bien menée, la stratégie de regroupement permet de capter la valeur que la tarification à l'unité laisse de côté, ce qui augmente le chiffre d'affaires par client, accélère l'adoption de fonctionnalités à plus forte marge et renforce de la meilleure façon possible la perception du coût lié au changement de fournisseur.

Dans cet article, Juan Piqué et Juli Pham analysent ce qui distingue les offres groupées qui génèrent des revenus à long terme de celles qui les érodent insidieusement.

En bref :

• Les offres qui fonctionnent sont conçues en fonction de la manière dont les clients utilisent réellement un produit ou un service, et non en fonction de ce qui semble logique d'un point de vue interne sur un tableur
  
  
• Chaque niveau d'un portefeuille doit correspondre à une mission commerciale bien définie. Sans cela, vous ne faites que dresser une liste de fonctionnalités accompagnée d'un prix.
  
  
• Les fonctionnalités destinées au conducteur renforcent cette décision ; celles destinées au passager l'affaiblissent. C'est en sachant faire la distinction que l'on parvient à concevoir des offres groupées efficaces

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Que savons-nous de l'impact commercial d'une stratégie de regroupement bien pensée ?

Juli: Les chiffres parlent d'eux-mêmes. Verizon a indiqué* que les clients ayant souscrit un forfait combinant des services de téléphonie fixe sans fil et de téléphonie mobile étaient 40 % moins susceptibles de résilier leur abonnement que les clients disposant uniquement d'un forfait mobile.

Le PDG du groupe Orange** a confirmé que la convergence représentait 80 % de la croissance annuelle du chiffre d'affaires de détail en France en 2024, grâce à la vente incitative, à la vente croisée et aux hausses de prix au sein des offres groupées. Orange a explicitement indiqué que le taux de résiliation des clients bénéficiant d'une offre convergente était nettement inférieur à celui des clients ne bénéficiant pas d'une telle offre.

Des offres groupées bien conçues permettent d'augmenter le chiffre d'affaires moyen par client (ARPU), d'accélérer l'adoption de fonctionnalités à plus forte marge et d'améliorer la fidélisation, car les clients ont le sentiment de bénéficier d'une valeur ajoutée croissante au fil du temps. L'argument commercial est solide, mais c'est au niveau de la mise en œuvre que la plupart des entreprises échouent.

*Conférence téléphonique sur les résultats de Verizon, 2026
**Une grande entreprise de télécommunications, anciennement France Télécom

Alors pourquoi le regroupement de services est-il si souvent sous-estimé en tant que levier de croissance ?

Juan : Les offres groupées souffrent d'un problème d'image. Dès qu'on en parle, la plupart des gens pensent immédiatement à une érosion des marges. Cette réaction est compréhensible, mais presque toujours erronée. Au contraire, les offres groupées permettent de capter de la valeur que la tarification à l'unité laisse de côté.

Les entreprises qui maîtrisent l'art du regroupement ne se contentent pas d'offrir des remises. Elles conçoivent leur gamme en fonction de la manière dont les clients utilisent réellement leurs produits ou services : les occasions pour lesquelles ils achètent, les fonctionnalités qu'ils associent ou les combinaisons qui créent une véritable valeur ajoutée.

Par exemple, en 2020, Apple One a regroupé des services tels que la musique, le fitness, le stockage dans le cloud, les jeux et la télévision, car de nombreux clients en utilisaient déjà plusieurs. En regroupant ces services au sein d'un seul abonnement, Apple a renforcé la fidélisation à ses services et encouragé une utilisation plus large et plus régulière de l'ensemble de son offre.

C'est là que les entreprises de services sont particulièrement bien placées. Elles entretiennent des contacts réguliers avec les utilisateurs, peuvent observer leur comportement réel et s'adapter en conséquence. Il s'agit là d'un avantage structurel que la plupart des entreprises axées sur les produits ont du mal à reproduire.

Quelles sont les erreurs les plus courantes en matière de regroupement d'offres ?

Juli: On constate trois erreurs courantes. Premièrement, les offres groupées conçues comme des formules « tout-en-un ». Quand on essaie de répondre aux besoins de tous les types de clients avec la même formule, on finit par ne convenir à aucun d'entre eux.

Deuxièmement, les offres d'entrée de gamme proposent trop de fonctionnalités, ce qui ne laisse aucune marge de manœuvre pour passer à un niveau supérieur. Enfin, le nombre trop élevé d'options en général submerge les clients et nuit à la conversion.

Par exemple, nous avons collaboré avec un opérateur de télécommunications qui proposait plus d'une vingtaine de combinaisons de forfaits se chevauchant. Les clients avaient trop de mal à comprendre les différences entre ces offres ; ils finissaient donc soit par choisir l'option qui leur était la plus familière, soit par abandonner complètement le processus.

Comment constituer un portefeuille de produits groupés solide ?

Juan : Chaque offre doit avoir un rôle bien défini. Est-elle là pour stimuler l'acquisition de nouveaux clients ? Pour servir votre clientèle principale ? Pour capter une disposition à payer plus élevée ? Pour fidéliser les clients susceptibles de partir ? Tant que ces rôles ne sont pas clairs, vous ne faites que dresser une liste de fonctionnalités avec un prix.

Une fois les rôles définis, les décisions relatives au contenu s'imposent d'elles-mêmes. Vous ne vous demandez plus « devrions-nous inclure cette fonctionnalité ? », mais « cette fonctionnalité aide-t-elle cet ensemble à remplir sa mission ? »

Une segmentation rigoureuse est la base, et elle doit être mise en place dès le début, et non pas après coup, une fois les offres groupées élaborées.

Comment distinguer les caractéristiques qui influencent les décisions de celles qui n'ont aucune incidence ?

Juan : La distinction qui nous semble la plus utile est celle entre les « facteurs déterminants » et les « éléments accessoires ». Les facteurs déterminants influencent réellement le choix du produit par le client. Les éléments accessoires sont des fonctionnalités que les clients apprécient une fois qu’ils en disposent, mais qui n’ont pas d’incidence sur leur disposition à payer.

La plupart des feuilles de route sont surchargées de fonctionnalités superflues. En les ajoutant, on ne rend pas le produit plus attrayant ; on le dilue.

Savoir à quel moment un service passe du statut de moteur de croissance à celui de simple composant fait également partie d'une bonne gestion d'un portefeuille de forfaits. Dans le secteur des télécommunications, il y a dix ans, les appels illimités constituaient un moteur de croissance, mais aujourd'hui, c'est devenu la norme.

Comment mesure-t-on cela concrètement ?

Juli : On a naturellement tendance à demander directement aux clients ce qu’ils veulent, mais évaluer des fonctionnalités isolément ne reflète pas la manière dont les gens prennent réellement leurs décisions. On obtient des informations plus précises en observant ce qu’ils choisissent réellement lorsqu’ils ne peuvent pas tout avoir. C’est sur ce principe que repose la majeure partie de notre travail, notamment grâce à des méthodes telles que l’analyse conjointe.

Nous proposons à nos clients des offres groupées complètes et leur demandons de faire leur choix parmi celles-ci, en simulant une véritable décision d'achat. Cet exercice permet de mettre en évidence la manière dont les clients évaluent réellement les différentes fonctionnalités, ce que les questions directes ne permettent pas de faire.

Les résultats de ce type d'étude nous permettent de déterminer quels sont les critères qui influencent réellement le choix de l'offre par laquelle opte un client, dans quelle mesure et à quel prix.

Ces données ont également pour effet de faire évoluer le débat interne. La conception des offres groupées peut être source de désaccords, car les équipes produit, tarification et commerciale ont toutes des points de vue différents sur ce qui importe. Lorsque l’on dispose d’une source unique de vérité, le débat passe de la simple opinion à l’action. C’est souvent là que réside la véritable valeur du travail que nous accomplissons.

Comment fixez-vous le prix de l'offre groupée ?

Juan : Les études dont parle Juli vous fournissent les informations dont vous avez besoin. Vous pouvez ainsi déterminer quels sont les éléments qui influencent les décisions, dans quelle mesure les clients sont sensibles au prix au niveau des offres groupées, et où doivent se situer les limites entre les différents niveaux tarifaires. C'est très différent de simplement ajouter une marge à vos coûts.

Dans le cadre d'une offre groupée, la valeur perçue de l'ensemble n'est presque jamais égale à la somme de ses composantes. Cette combinaison modifie la perception qu'ont les clients de leur achat, et votre tarification doit en tenir compte.

La structure « bon-mieux-meilleur » est la plus courante, et souvent la plus appropriée. Mais les écarts entre les niveaux sont tout aussi importants que les niveaux eux-mêmes. Pour trouver le juste équilibre, il faut comprendre ce qui compte pour les clients. Les prix doivent paraître logiques et équitables, et pas seulement avoir du sens sur un tableur.

Dans quels cas les offres groupées inter-catégories sont-elles efficaces, et dans quels cas se retournent-elles contre elles ?

Juan : Cela fonctionne lorsque les catégories se complètent véritablement dans la vie du client. Par exemple, la connectivité et les contenus vont de pair, car les clients les consomment simultanément. C'est pourquoi le partenariat paneuropéen entre Deutsche Telekom et Disney+ tient la route.

Mais cela se retourne contre eux lorsque cette association est dictée par une logique commerciale plutôt que par une logique axée sur le client. L'acquisition de Skype par eBay pour 2,6 milliards de dollars en 2005 en est l'exemple le plus flagrant. Le raisonnement était cohérent en interne – mettre en relation acheteurs et vendeurs par voix et vidéo pour enrichir les transactions –, mais ni les acheteurs ni les vendeurs ne souhaitaient passer un appel vidéo avec un inconnu.

Qu'est-ce que cela signifie concrètement pour les responsables des ventes ?

Juli : Commencez par identifier ce qui compte vraiment pour vos clients, puis construisez votre offre autour de cela. Les meilleures offres groupées facilitent la prise de décision, mettent clairement en avant la valeur ajoutée et créent les conditions propices à une relation à long terme.

Juan : Si vous vous y prenez bien, vous augmentez à la fois votre chiffre d'affaires, la fidélité de vos clients et la valeur perçue de vos produits. Ce n'est pas de la politique de rabais. C'est une stratégie de portefeuille.

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