捆绑销售不等于打折。 这是实现增长的途径。

大多数公司将捆绑销售视为一种定价让步，但营收增长最快的公司则将其视为产品组合战略。

如果操作得当，捆绑销售能够挖掘出单独定价模式下未能充分利用的价值，从而提升每客户收入，加速高利润率功能的采用，并以最佳方式提高用户对转换成本的感知。

在这篇文章中，胡安·皮克（Juan Piqué）和朱莉·范（Juli Pham）深入剖析了哪些组合方案能够创造长期收入，而哪些则会悄无声息地侵蚀收入。

要点摘要：

• 这些有效的套餐组合是基于客户实际使用产品或服务的方式设计的，而非基于电子表格上看似合理的内部逻辑
  
  
• 投资组合中的每个层级都需要明确的商业项目。否则，你所做的不过是列出一份附带价格标签的功能清单
  
  
• 驾驶员功能能强化这一决策；而乘客功能则会削弱它。正是这种区别，才使得捆绑式设计行之有效

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关于正确实施捆绑销售的商业影响，我们了解哪些？

朱莉：数据说明了一切。Verizon报告*称，同时使用固定无线和移动产品的客户流失率比仅使用移动产品的客户低40%。

Orange集团**首席执行官证实，2024年法国市场年度零售收入增长的80%来自融合业务，这主要得益于捆绑套餐内的升级销售、交叉销售以及价格上调。Orange明确指出，融合业务的客户流失率明显优于非融合业务客户。

设计精良的套餐组合不仅能提升每用户平均收入（ARPU），加速高利润率功能的采用，还能提高用户留存率，因为客户会觉得随着时间推移，他们获得的价值在不断提升。虽然商业价值显而易见，但大多数企业在执行层面却往往力不从心。

*威瑞森（Verizon）2026年财报电话会议
**一家大型电信公司，前身为法国电信（France Télécom）

那么，为什么捆绑销售作为一种增长杠杆却常常被低估呢？

胡安：捆绑销售 在形象上存在问题。一旦提到它，大多数人就会联想到利润率被侵蚀。这种直觉可以理解，但几乎总是错误的。实际上，捆绑销售能够挖掘出单独定价模式下未能充分利用的价值。

那些成功推行捆绑销售策略的公司并非在打折促销。它们是根据客户实际使用产品或服务的方式来设计产品组合的。无论是客户购买产品的具体场景、他们常搭配使用的功能，还是能创造真正附加值的组合方案。

例如，2020年，苹果推出了“Apple One”套餐，将音乐、健身、云存储、游戏和电视等服务打包在一起，因为许多用户原本就已经在使用其中几项服务。通过将这些服务整合到一个订阅套餐中，苹果不仅提高了用户对服务的粘性，还促进了用户对其各项服务的更广泛、更持续的使用。

这正是服务型企业具有独特优势之处。它们与用户之间存在持续的接触点，能够观察用户的实际行为，并能据此进行迭代优化。这是大多数产品驱动型企业难以复制的结构性优势。

捆绑销售中最常见的错误有哪些？

朱莉：我们通常会看到三种常见的失败案例。首先，将套餐设计成“一刀切”的方案。当你试图用同一个套餐满足所有客户类型时，结果往往是无法满足任何一位客户的需求。

其次，入门级产品功能过于臃肿，导致用户无法进行升级。最后，整体选项过多，这会让顾客感到不知所措，从而降低转化率。

例如，我们曾与一家电信运营商合作，该运营商拥有超过二十种相互重叠的套餐组合。对于客户而言，要理清这些套餐之间的差异实在太过困难，因此他们要么选择最熟悉的套餐，要么干脆放弃选择。

如何构建一个强大的捆绑产品组合？

胡安：每一项 产品方案都需要明确其职责。它是为了推动用户获取？服务核心客户？挖掘高端用户的支付意愿？还是留住面临流失风险的客户？在这些职责明确之前，你所做的不过是列出一份贴着价格标签的功能清单。

一旦职责明确，内容决策自然水到渠成。 你不再问“我们是否应该包含这个功能？”，而是问“这个功能能否帮助这个套餐完成其使命？”

明确的细分是基础，必须在早期就确定，而不是等到方案制定完成后才作为事后补救。

如何区分哪些功能会影响决策，哪些则不会？

胡安：我们认为最有用的区分是“驱动因素”和“附加因素”。驱动因素真正影响着客户选择哪种产品。附加因素则是客户在拥有后会感到满意，但不会影响其支付意愿的功能。

大多数功能路线图都充斥着无关内容。当你把这些内容塞进去时，并非让产品更具吸引力，而是稀释了它的核心价值。

了解某项功能何时从“驱动因素”转变为“基本配置”，也是妥善管理套餐组合的重要一环。在电信行业，十年前，无限通话曾是推动业务增长的驱动力，但如今它已成为基本配置。

在实际操作中，该如何衡量这一点？

朱莉：我们的本能是直接询问客户想要什么，但单独对各项功能进行评分并不能反映人们实际的决策过程。更准确的洞察来自客户在无法兼得所有选项时所做的实际选择。这正是我们大部分工作的基础，我们采用联合分析等方法来实现这一点。

我们会向客户展示完整的套餐组合方案，并请他们从中进行选择，以此模拟真实的购买决策。这种做法能够揭示客户在权衡不同功能时的真实考量，这是直接提问无法做到的。

此类研究的成果能告诉我们，哪些特征真正影响了客户的选择层级，影响程度如何，以及在什么价格点上产生这种影响。

这些证据还能改变团队内部的讨论。捆绑方案的设计往往争议颇多，因为产品团队、定价团队和销售团队对重点所在的看法各不相同。当你引入一个统一的权威数据源时，讨论的焦点便从主观意见转向了具体行动。这往往正是我们工作真正价值所在。

这个套餐应该定价多少？

胡安：朱莉所描述的研究能为你提供所需的参考依据。你可以了解哪些因素会影响决策，客户在捆绑套餐层面对价格的敏感程度，以及不同档次之间的界限应如何划分。这与单纯在成本上加个利润率是截然不同的。

在捆绑销售中，整体的感知价值几乎从来都不是各部分价值的简单相加。这种组合会改变消费者的购买体验，因此定价必须体现这一点。

“好、更好、最好”是最常见的定价结构，通常也是最合适的选择。但各档次之间的价差与档次本身同样重要。要把握好平衡，必须了解客户的权衡考量。价格必须让人觉得合乎逻辑且公平，而不仅仅是在电子表格上看起来合理。

跨品类捆绑销售在何时奏效，又在何时适得其反？

胡安：当不同业务类别在客户生活中真正形成互补时，这种模式就能奏效。例如，网络连接与内容服务之所以能相辅相成，是因为客户通常会同时使用这两项服务。这也正是德国电信与迪士尼+的泛欧合作之所以能够持续的原因。

但当这种组合是由商业逻辑而非客户逻辑驱动时，就会适得其反。eBay在2005年以26亿美元收购Skype便是最明显的例子。从内部来看，这一决策逻辑是合理的——通过语音和视频连接买卖双方，以丰富交易体验——但买卖双方并不愿意与陌生人进行视频通话。

这对收入负责人来说，在实际操作中意味着什么？

朱莉：从客户真正重视的内容入手，并以此为核心构建产品组合。最优秀的捆绑方案能够减少交易摩擦、明确价值主张，并为建立长期合作关系创造条件。

胡安：只要策略得当 ，就能同时提升营收、客户忠诚度和品牌价值。这并非打折促销，而是产品组合策略。

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