O pacote não é um desconto. É assim que você cresce.

A maioria das empresas encara o pacote de serviços como uma concessão de preço, mas aquelas cuja receita cresce mais rapidamente o consideram uma estratégia de portfólio.

Quando bem executada, a oferta de pacotes permite capturar o valor que a precificação individual deixa de aproveitar, impulsionando a receita por cliente, acelerando a adoção de recursos com margens mais elevadas e aumentando o custo percebido da mudança de fornecedor da melhor maneira possível.

Neste artigo, Juan Piqué e Juli Pham analisam o que distingue os pacotes que geram receita a longo prazo daqueles que, silenciosamente, a corroem.

Conclusões rápidas:

• Os pacotes que dão certo são criados com base na forma como os clientes realmente utilizam um produto ou serviço, e não com base no que faz sentido internamente em uma planilha
  
  
• Cada nível de um portfólio precisa ter uma função comercial definida. Sem isso, você acaba criando apenas uma lista de recursos com um preço associado
  
  
• Os recursos voltados para o motorista reforçam a decisão; os recursos voltados para o passageiro a enfraquecem. Saber distinguir essa diferença é o que faz com que o design do pacote funcione

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O que sabemos sobre o impacto comercial de uma estratégia de pacotes bem elaborada?

Juli: Os números falam por si. A Verizon informou* que os clientes que combinavam serviços de telefonia fixa sem fio e de telefonia móvel tinham 40% menos chances de cancelar o contrato do que os clientes que utilizavam apenas serviços de telefonia móvel.

O CEO do Grupo Orange** confirmou que a convergência foi responsável por 80% do crescimento anual da receita de varejo na França em 2024, impulsionado por vendas adicionais, vendas cruzadas e aumentos de preço dentro do pacote. A Orange informou explicitamente que a rotatividade de clientes com planos convergentes é significativamente menor do que a de clientes sem planos convergentes.

Pacotes bem elaborados aumentam a receita média por usuário (ARPU), aceleram a adoção de recursos com margens mais elevadas e melhoram a retenção, pois os clientes sentem que estão obtendo cada vez mais valor ao longo do tempo. O argumento comercial é sólido, mas é na execução que a maioria das empresas deixa a desejar.

*Teleconferência sobre os resultados da Verizon, 2026
**Uma grande empresa de telecomunicações, antiga France Télécom

Então, por que a venda de pacotes é tão frequentemente subestimada como alavanca de crescimento?

Juan: Os pacotes têm um problema de imagem. Assim que se fala neles, a maioria das pessoas pensa automaticamente em redução das margens. Essa reação é compreensível, mas quase sempre errada. Na verdade, os pacotes podem gerar valor que a precificação individual deixa de aproveitar.

As empresas que acertam na estratégia de pacotes não estão oferecendo descontos. Elas estão estruturando seu portfólio com base na forma como os clientes realmente utilizam seus produtos ou serviços: as ocasiões em que compram, os recursos que costumam usar em conjunto ou as combinações que geram um verdadeiro valor agregado.

Por exemplo, em 2020, a Apple One agrupou serviços como música, fitness, armazenamento em nuvem, jogos e TV, pois muitos clientes já utilizavam vários deles. Ao reunir esses serviços em uma única assinatura, a Apple aumentou a fidelização aos serviços e incentivou um uso mais abrangente e consistente de toda a sua gama de serviços.

É nesse ponto que as empresas de serviços estão particularmente bem posicionadas. Elas mantêm contato recorrente com os usuários, podem observar o comportamento real e são capazes de fazer iterações. Essa é uma vantagem estrutural que a maioria das empresas orientadas a produtos tem dificuldade em reproduzir.

Quais são os erros mais comuns na prática de empacotamento?

Juli: Existem três erros comuns que observamos. Primeiro, pacotes concebidos como uma oferta única para todos. Quando se tenta atender a todos os tipos de clientes com o mesmo pacote, acaba-se não sendo relevante para nenhum deles.

Em segundo lugar, planos básicos repletos de recursos demais, o que não deixa margem para upgrades. E, por fim, opções em excesso, o que sobrecarrega os clientes e prejudica a conversão.

Por exemplo, trabalhamos com uma operadora de telecomunicações que oferecia mais de vinte combinações de planos que se sobrepunham. Era muito complicado para os clientes entenderem as diferenças, então eles acabavam optando pela opção mais familiar ou desistiam completamente do processo.

Como se constrói um portfólio de pacotes sólido?

Juan: Toda oferta precisa de uma função definida. Ela existe para impulsionar a aquisição? Para atender ao seu cliente principal? Para capturar a disposição de pagar um preço mais alto? Para reter clientes em risco de cancelamento? Enquanto essas funções não estiverem claras, você estará apenas criando uma lista de recursos com um preço associado.

Assim que as funções forem definidas, as decisões sobre o conteúdo se seguirão de forma lógica. Você não está mais perguntando “devemos incluir esse recurso?”. Você está perguntando “esse recurso ajuda esse pacote a cumprir sua função?”.

Uma segmentação bem definida é a base, e ela deve ser definida logo no início, e não como uma reflexão tardia, depois que os pacotes já estiverem elaborados.

Como distinguir os recursos que influenciam as decisões daqueles que não influenciam?

Juan: A distinção que consideramos mais útil é entre “fatores determinantes” e “fatores secundários”. Os fatores determinantes influenciam de fato a escolha do produto por parte do cliente. Os fatores secundários são características que os clientes apreciam depois de as terem, mas que não afetam a disposição a pagar.

A maioria dos planos de desenvolvimento de recursos está repleta de itens supérfluos. Ao incluí-los, você não torna o produto mais atraente; pelo contrário, você o dilui.

Saber quando um recurso deixa de ser um fator determinante para se tornar algo básico também faz parte de uma boa gestão de um portfólio de pacotes. No setor de telecomunicações, há dez anos, as chamadas ilimitadas costumavam ser um fator determinante, mas hoje são algo básico.

Como se mede isso na prática?

Juli: O instinto é perguntar diretamente aos clientes o que eles querem, mas avaliar recursos isoladamente não reflete a forma como as pessoas realmente tomam decisões. A percepção mais precisa vem do que elas realmente escolhem quando não podem ter tudo. Essa é a base da maior parte do nosso trabalho, utilizando métodos como a análise conjunta.

Apresentamos aos clientes pacotes completos de configurações e pedimos que escolham entre eles, simulando uma decisão de compra real. Esse exercício revela como os clientes realmente avaliam características concorrentes, de uma forma que perguntas diretas não conseguem.

Os resultados desse tipo de pesquisa nos mostram quais características realmente influenciam a escolha do plano pelo cliente, em que medida e a que preço.

O que essas evidências também fazem é mudar o diálogo interno. O design de pacotes pode ser um tema controverso, pois as equipes de produto, de preços e de vendas têm visões diferentes sobre o que é importante. Quando se apresenta uma única fonte de verdade, o debate passa da esfera da opinião para a da ação. É aí que, muitas vezes, reside o verdadeiro valor do trabalho que realizamos.

Qual é o preço do pacote?

Juan: A pesquisa descrita por Juli fornece as informações necessárias. É possível identificar quais características influenciam as decisões, qual é a sensibilidade dos clientes em relação ao preço no nível do pacote e onde devem ser estabelecidos os limites entre os níveis. Isso é muito diferente de simplesmente adicionar uma margem aos seus custos.

Quando se trata de um pacote, o valor percebido do conjunto quase nunca é igual à soma de suas partes. A combinação altera a percepção da compra, e sua estratégia de preços precisa refletir isso.

A estrutura “bom-melhor-ótimo” é a mais comum e, muitas vezes, a mais adequada. Mas as diferenças entre os níveis são tão importantes quanto os próprios níveis. Para encontrar o equilíbrio certo, é preciso entender o que os clientes estão levando em consideração. Os preços precisam parecer lógicos e justos, não apenas fazer sentido em uma planilha.

Quando a venda combinada entre categorias funciona e quando acaba saindo pela culatra?

Juan: Isso funciona quando as categorias realmente se complementam na vida do cliente. Por exemplo, conectividade e conteúdo funcionam em conjunto porque os clientes os consomem simultaneamente. É por isso que a parceria pan-europeia da Deutsche Telekom com a Disney+ se mantém.

Mas isso acaba saindo pela culatra quando a combinação é motivada por uma lógica comercial, em vez de uma lógica centrada no cliente. A aquisição do Skype pelo eBay, por US$ 2,6 bilhões, em 2005, é o exemplo mais claro. A lógica era coerente internamente — conectar compradores e vendedores por meio de voz e vídeo para enriquecer as transações —, mas compradores e vendedores não queriam fazer videochamadas com um estranho.

O que isso significa, na prática, para os responsáveis pela área de receitas?

Juli: Comece pelo que seus clientes realmente valorizam e construa seu portfólio com base nisso. Os melhores pacotes reduzem o atrito, esclarecem o valor e criam as condições para um relacionamento de longo prazo.

Juan: Se fizer isso direito, você aumenta a receita, a fidelidade e a percepção de valor ao mesmo tempo. Isso não é dar desconto. É estratégia de portfólio.

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