Bündelung ist kein Preisnachlass. So wächst man.

Die meisten Unternehmen betrachten Produktbündelung als Preisnachlass, doch diejenigen, deren Umsatz am schnellsten wächst, betrachten sie als Teil ihrer Portfoliostrategie.

Richtig umgesetzt, erschließt das Bundling den Mehrwert, der bei einer Einzelpreisgestaltung ungenutzt bleibt, steigert den Umsatz pro Kunde, beschleunigt die Akzeptanz margenstärkerer Funktionen und erhöht die wahrgenommenen Wechselkosten auf die bestmögliche Weise.

In diesem Artikel erläutern Juan Piqué und Juli Pham, was die Angebote, die langfristige Einnahmen generieren, von denen unterscheidet, die diese still und leise untergraben.

Kurze Zusammenfassung:

• Die erfolgreichen Pakete orientieren sich daran, wie Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung tatsächlich nutzen, und nicht daran, was in einer Tabellenkalkulation intern Sinn ergibt
  
  
• Jede Stufe eines Portfolios erfordert einen klar definierten kommerziellen Auftrag. Ohne diesen erstellt man lediglich eine Liste von Funktionen mit einem Preisschild
  
  
• Funktionen für den Fahrer stärken die Entscheidung; Funktionen für den Beifahrer schwächen sie ab. Nur wer diesen Unterschied kennt, kann ein erfolgreiches Paketdesign gestalten

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Was wissen wir über die wirtschaftlichen Auswirkungen einer erfolgreichen Produktbündelung?

Juli: Die Zahlen sprechen für sich. Verizon berichtete*, dass Kunden, die Festnetz- und Mobilfunkprodukte gebündelt nutzten, eine um 40 % geringere Abwanderungswahrscheinlichkeit aufwiesen als reine Mobilfunkkunden.

Der CEO der Orange Group** bestätigte, dass die Konvergenz im Jahr 2024 80 % des jährlichen Umsatzwachstums im Privatkundengeschäft in Frankreich ausmachte, was auf Upselling, Cross-Selling und Preiserhöhungen innerhalb der Paketangebote zurückzuführen war. Orange berichtete ausdrücklich, dass die Abwanderungsrate bei Konvergenzkunden deutlich geringer ist als bei Nicht-Konvergenzkunden.

Durchdachte Paketangebote steigern den ARPU, beschleunigen die Einführung margenstärkerer Funktionen und verbessern die Kundenbindung, da die Kunden das Gefühl haben, im Laufe der Zeit einen immer größeren Mehrwert zu erhalten. Die wirtschaftlichen Argumente sprechen eindeutig dafür, doch bei der Umsetzung scheitern die meisten Unternehmen.

*Verizon-Ergebniskonferenz, 2026
**Ein großes Telekommunikationsunternehmen, ehemals France Télécom

Warum wird das Bündeln von Produkten als Wachstumshebel so oft unterschätzt?

Juan: Bundling hat ein Imageproblem. Sobald man davon spricht, denken die meisten Menschen an Margenverluste. Diese Reaktion ist verständlich, aber fast immer falsch. Stattdessen können Bundles einen Mehrwert erschließen, der bei Einzelpreisgestaltung ungenutzt bleibt.

Unternehmen, die das Bündeln richtig angehen, bieten keine Rabatte an. Sie gestalten ihr Portfolio vielmehr so, dass es der tatsächlichen Nutzung ihrer Produkte oder Dienstleistungen durch die Kunden entspricht. Dabei berücksichtigen sie die Anlässe, zu denen Kunden kaufen, die Funktionen, die sie gerne zusammen nutzen, oder die Kombinationen, die einen echten Mehrwert schaffen.

So hat Apple beispielsweise im Jahr 2020 Dienste wie Musik, Fitness, Cloud-Speicher, Spiele und TV gebündelt, da viele Kunden bereits mehrere davon nutzten. Indem Apple dieses Nutzungsverhalten in einem einzigen Abonnement zusammenfasste, steigerte das Unternehmen die Kundenbindung und förderte eine breitere und konsequentere Nutzung seiner Dienste.

Hier sind Dienstleistungsunternehmen besonders gut aufgestellt. Sie haben wiederkehrende Berührungspunkte mit den Nutzern, können deren tatsächliches Verhalten beobachten und Anpassungen vornehmen. Das ist ein struktureller Vorteil, den die meisten produktorientierten Unternehmen nur schwer nachahmen können.

Was sind die häufigsten Fehler beim Bundling?

Juli: Es gibt drei häufige Fehler, die wir beobachten. Erstens: Pakete, die als Einheitsangebot konzipiert sind. Wenn man versucht, jeden Kundentyp mit demselben Paket anzusprechen, ist man am Ende für keinen von ihnen relevant.

Zweitens: Einstiegsmodelle, die mit zu vielen Funktionen überladen sind, sodass kein Spielraum für Upgrades bleibt. Und schließlich: insgesamt zu viele Optionen, was die Kunden überfordert und die Konversionsrate drückt.

Wir haben zum Beispiel mit einem Telekommunikationsanbieter zusammengearbeitet, der mehr als zwanzig sich überschneidende Tarifkombinationen im Angebot hatte. Für die Kunden war es zu kompliziert, die Unterschiede zu erkennen, sodass sie sich entweder für die ihnen am besten bekannte Option entschieden oder den Vorgang ganz abbrachen.

Wie baut man ein starkes Produktportfolio auf?

Juan: Jedes Angebot braucht eine klar definierte Aufgabe. Soll es die Neukundengewinnung vorantreiben? Eure Stammkunden bedienen? Die Zahlungsbereitschaft der Premium-Kunden ausschöpfen? Kunden binden, bei denen die Gefahr einer Abwanderung besteht? Solange diese Aufgaben nicht klar sind, erstellt ihr lediglich eine Liste von Funktionen mit einem Preisschild.

Sobald die Aufgaben definiert sind, ergeben sich die Entscheidungen bezüglich der Inhalte logisch daraus. Man fragt nicht mehr: „Sollen wir diese Funktion einbauen?“, sondern: „Trägt diese Funktion dazu bei, dass dieses Paket seine Aufgabe erfüllt?“

Eine klare Segmentierung ist die Grundlage, und sie muss frühzeitig erfolgen – nicht erst im Nachhinein, wenn die Pakete bereits zusammengestellt sind.

Wie unterscheidet man die Merkmale, die Entscheidungen beeinflussen, von denen, die dies nicht tun?

Juan: Die Unterscheidung, die wir am nützlichsten finden, ist die zwischen „Treiber“ und „Mitläufer“. Treiber beeinflussen tatsächlich, für welches Produkt sich ein Kunde entscheidet. Mitläufer sind Funktionen, die Kunden zwar schätzen, sobald sie sie haben, die aber die Zahlungsbereitschaft nicht beeinflussen.

Die meisten Feature-Roadmaps sind mit überflüssigen Funktionen überladen. Wenn man diese mit einbezieht, macht man das Produkt nicht attraktiver, sondern verwässert es.

Zu wissen, wann ein Merkmal von einem treibenden Faktor zu einem selbstverständlichen Bestandteil wird, gehört ebenfalls zu einer guten Verwaltung eines Produktportfolios. In der Telekommunikationsbranche waren unbegrenzte Telefonate vor zehn Jahren noch ein entscheidender Faktor, heute gehören sie jedoch einfach dazu.

Wie lässt sich das in der Praxis messen?

Juli: Der erste Impuls ist, die Kunden direkt zu fragen, was sie wollen, aber die isolierte Bewertung von Funktionen spiegelt nicht wider, wie Menschen tatsächlich Entscheidungen treffen. Genauere Erkenntnisse lassen sich daraus gewinnen, wofür sie sich tatsächlich entscheiden, wenn sie nicht alles haben können. Das ist die Grundlage für den Großteil unserer Arbeit, bei der wir Methoden wie Conjoint-Analysen einsetzen.

Wir legen unseren Kunden komplette Paketkonfigurationen vor und bitten sie, sich für eine davon zu entscheiden, um so eine echte Kaufentscheidung zu simulieren. Diese Übung zeigt auf, wie Kunden konkurrierende Funktionen tatsächlich gegeneinander abwägen – und zwar auf eine Weise, die durch direkte Befragung nicht erreicht werden kann.

Die Ergebnisse dieser Art von Untersuchungen zeigen uns, welche Merkmale tatsächlich Einfluss darauf haben, für welche Preisklasse sich ein Kunde entscheidet, in welchem Umfang und zu welchem Preis.

Diese Erkenntnisse bewirken zudem, dass sich die interne Diskussion verändert. Die Gestaltung von Produktpaketen kann zu Kontroversen führen, da Produktteams, Preisgestaltungsteams und der Vertrieb unterschiedliche Ansichten darüber haben, worauf es ankommt. Wenn man eine einheitliche Informationsgrundlage in die Diskussion einbringt, verlagert sich der Schwerpunkt von Meinungen hin zu konkreten Maßnahmen. Genau darin liegt oft der wahre Wert unserer Arbeit.

Wie legst du den Preis für das Paket fest?

Juan: Die von Juli beschriebene Untersuchung liefert dir die notwendigen Erkenntnisse. Du kannst erkennen, welche Merkmale die Kaufentscheidung beeinflussen, wie preisempfindlich die Kunden auf Paketebene sind und wo die Grenzen zwischen den Preisstufen liegen sollten. Das ist etwas ganz anderes, als einfach nur eine Marge auf deine Kosten aufzuschlagen.

In einem Paket entspricht der wahrgenommene Wert des Ganzen fast nie der Summe seiner Einzelteile. Die Kombination verändert das Kauferlebnis, und Ihre Preisgestaltung muss dies widerspiegeln.

„Gut – besser – am besten“ ist die gängigste Struktur und oft auch die richtige. Doch die Abstände zwischen den einzelnen Stufen sind genauso wichtig wie die Stufen selbst. Um das richtige Gleichgewicht zu finden, muss man verstehen, worauf Kunden Wert legen. Die Preise müssen logisch und fair wirken und nicht nur in einer Tabellenkalkulation Sinn ergeben.

Wann funktioniert die kategorieübergreifende Bündelung, und wann geht sie nach hinten los?

Juan: Das funktioniert, wenn sich die Kategorien im Leben der Kunden tatsächlich gegenseitig ergänzen. Zum Beispiel ergänzen sich Konnektivität und Inhalte, weil die Kunden sie gleichzeitig nutzen. Deshalb funktioniert die europaweite Partnerschaft der Deutschen Telekom mit Disney+ so gut.

Das geht jedoch nach hinten los, wenn die Kombination eher von kommerziellen als von kundenorientierten Überlegungen bestimmt wird. Die Übernahme von Skype durch eBay im Jahr 2005 für 2,6 Milliarden Dollar ist das deutlichste Beispiel dafür. Intern war die Begründung schlüssig – Käufer und Verkäufer über Sprach- und Videokommunikation miteinander zu verbinden, um Transaktionen zu bereichern –, doch Käufer und Verkäufer wollten keinen Videoanruf mit einem Fremden führen.

Was bedeutet das in der Praxis für die Verantwortlichen im Bereich Umsatz?

Juli: Beginnen Sie mit dem, was Ihre Kunden tatsächlich schätzen, und bauen Sie Ihr Portfolio darauf auf. Die besten Pakete verringern Reibungsverluste, verdeutlichen den Mehrwert und schaffen die Voraussetzungen für eine langfristige Beziehung.

Juan: Wenn man es richtig macht , steigert man gleichzeitig den Umsatz, die Kundenbindung und den wahrgenommenen Wert. Das ist kein Preisnachlass. Das ist Portfoliostrategie.

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