Les marques qui affichent les marges les plus élevées ne se contentent pas d'optimiser leurs prix. Elles les méritent. Nikki Westoby, directrice principale Brand Communications, et Michael Hetherington, directeur principal chez SKIM, expliquent en quoi le capital marque et le pouvoir de fixation des prix sont les deux faces d'une même médaille, et ce que revenue management peuvent faire à ce sujet.
Il y a un moment que la plupart des équipes commerciales et chargées des revenus connaissent bien. Vous avez mené l'étude sur les prix. Vous disposez des élasticités. Vous savez où se situe le plafond. Et puis quelqu'un dans la salle demande : « Alors, que faisons-nous maintenant ? »
Nous avons soumis ce défi à Nikki Westoby et Michael Hetherington, deux directeurs principaux chez SKIM travaillent à la croisée de la stratégie de marque et de la performance commerciale.
Principaux enseignements :
- Les prix atteignent un plafond en raison de la perception : les augmentations de prix échouent souvent non pas en raison de l'élasticité, mais en raison de la perception des consommateurs.
- La perception d'une marque peut être modifiée : en considérant la perception d'une marque comme une variable mesurable, celle-ci peut devenir un levier stratégique.
- L'alignement interne est essentiel : les ateliers interfonctionnels entre les équipes chargées des revenus et celles chargées de la marque peuvent accélérer la prise de décision, comme l'a démontré Philips, permettant ainsi de prendre des décisions éclairées en matière de tarification et de hiérarchisation en quelques heures plutôt qu'en plusieurs mois.
Lisez l'intégralité des questions-réponses ci-dessous.
Pourquoi les discussions sur les prix atteignent-elles si souvent un plafond ?
Nikki : Parce que la plupart des entreprises finissent par épuiser le potentiel offert par la seule mécanique des prix. Lorsque les hausses de prix cessent d’être efficaces, ce n’est souvent pas une question d’élasticité. C’est une question de perception. Les études de tarification vous indiquent où se manifeste la résistance . Les diagnostics de marque expliquent pourquoi elle apparaît et ce qui permettrait de la modifier. Passer de la question « où se situe la limite de prix » à « qu’est-ce qui permettrait de la relever » constitue généralement le point d’inflexion de notre travail.
Les perceptions de marque ne sont ni vagues ni intangibles. Elles peuvent être décomposées, mesurées, modélisées et activement influencées. Mais pour exploiter cette opportunité, il faut combler un fossé organisationnel crucial. Les équipes chargées des revenus et celles chargées de la marque doivent s’unir pour tirer parti de leurs expertises respectives dans le cadre d’une prise de décision collaborative.
Nous voyons beaucoup d'organisations avoir du mal à s'aligner sur ce point. Pourquoi ?
Michael : Parce que les équipes chargées des revenus et de la tarification parlent naturellement de chiffres, d'indices de prix et d'élasticité, tandis que les équipes chargées de la marque parlent de sens et de différenciation. Les deux travaillent sur le même défi de croissance, mais sous des angles différents.
Lorsque ces perspectives ne se rejoignent pas, les décisions en matière de tarification peuvent involontairement aller à l'encontre de la stratégie de marque, et les investissements dans la marque ne se traduisent pas en retour commercial. Il s'agit rarement d'un problème de capacité. C'est un problème d'alignement.
La plupart des responsables de la gestion des revenus comprennent intuitivement que deux produits similaires peuvent se vendre à des prix très différents simplement en raison du positionnement de la marque, mais ils ont tendance à considérer la marque comme une donnée immuable. L'opportunité consiste à décomposer la marque en éléments plus mesurables : les perceptions spécifiques qui déterminent le choix, la disposition à payer, l'acceptation des hausses de prix et la tolérance vis-à-vis d'un positionnement haut de gamme ou axé sur le rapport qualité-prix.
Dès lors que vous pouvez traiter ces éléments comme des variables, la marque devient un levier sur lequel vous pouvez agir pour mettre en œuvre votre revenue management .
Et comment les équipes peuvent-elles mettre cela en pratique ?
Michael : C'est souvent dans le cadre d'un travail interfonctionnel structuré que le véritable changement se produit. Nous organisons régulièrement des ateliers afin d'harmoniser les parties prenantes issues de différentes équipes et d'accélérer la prise de décision.
Lorsque nous avons mis en place cette démarche chez Philips, l'entreprise a pu accomplir en six heures ce qui aurait normalement pris plusieurs mois. À la fin de la journée, l'équipe s'était mise d'accord sur les références à privilégier, les prix optimaux et la manière d'aborder chaque canal de distribution avec confiance. Les recherches étaient importantes, mais c'est l'espace structuré qui a permis de les mener à bien ensemble qui a permis de prendre des décisions en toute confiance.
Pouvez-vous donner un exemple de ce à quoi cela ressemble lorsque le prix et la marque ne sont pas alignés ?
Michael : Nous avons collaboré avec une marque de bière en Afrique qui envisageait de modifier ses formats afin de justifier une hausse de prix. D’un point de vue commercial, cette logique était pertinente, car l’emballage et le format peuvent tout à fait servir de levier pour un repositionnement tarifaire. Cependant, notre analyse du positionnement de la marque a mis en évidence le véritable obstacle. Le problème ne résidait pas dans l'emballage, mais dans le positionnement : la marque ne se démarquait pas de manière significative au sein de son segment.
Nous avons plutôt cartographié les principaux facteurs de choix et la disposition à payer un supplément dans cette catégorie afin de comprendre ce qui motive réellement les consommateurs et ce qui confère un pouvoir de fixation des prix sur ce marché. Cette analyse a révélé un espace de marché crédible que la marque pouvait occuper. La conversation est passée de « Comment changer l’emballage ? » à « Que doit incarner cette marque pour influencer le choix et justifier un prix plus élevé ? » Ce sont là des questions fondamentalement différentes qui mènent à des stratégies fondamentalement différentes.
Et bien sûr, cela ne s’applique pas uniquement aux hausses de prix. Lorsque les entreprises souhaitent accroître leur part de marché, nous constatons souvent des limites en matière de notoriété ou de perception de la marque. Cela a un impact sur le niveau de croissance du chiffre d’affaires qu’elles peuvent atteindre par le seul biais de baisses de prix ou de promotions.
Concrètement, comment les entreprises peuvent-elles agir dans ce sens ?
Nikki : La marque influence le pouvoir de fixation des prix selon deux horizons différents : à court terme et à long terme. Vous devez donc réfléchir mûrement à ces deux aspects.
À court terme, la communication joue un rôle très important. Les messages, les indices et les affirmations qui renforcent la valeur de la marque et mettent en avant les avantages du produit permettent d'expliquer pourquoi celui-ci vaut son prix aujourd'hui. Bien utilisés, ces signaux axés sur l'activation soutiennent les variations de prix et contribuent à protéger le volume lors d'une augmentation des prix.
Les promotions peuvent également être utilisées comme levier à court terme pour gérer la demande ou atténuer l'impact des variations de prix. Mais elles doivent être utilisées avec prudence. Si l'on s'appuie trop sur les promotions, elles finissent par revoir à la baisse les attentes des consommateurs en matière de prix. On finit par habituer les gens à attendre les bonnes affaires, ce qui nuit à la capacité de la marque à imposer un prix donné. Une optimisation à court terme sans renforcement à long terme rend la tarification fragile.
Et à long terme ?
Michael : Les facteurs à long terme fonctionnent différemment. Ils consistent à instaurer la confiance, la réputation et la crédibilité qui permettent, au fil du temps, de justifier naturellement des prix plus élevés, grâce à la dynamique de la marque, à son leadership, à sa notoriété et à sa pertinence. Ce sont là des associations que vous devez généralement gagner et renforcer constamment. Lorsqu'une marque occupe une position distinctive qui compte vraiment pour les acheteurs et que cette position se maintient dans le temps, des prix plus élevés semblent justifiés sans qu'il soit nécessaire de les expliquer constamment. La prime devient partie intégrante du rôle de la marque dans la catégorie.
Les deux sont importants, mais ils fonctionnent selon des calendriers différents. Le risque est le déséquilibre. Si vous vous fiez uniquement à une justification à court terme, chaque augmentation de prix devient une nouvelle négociation. Si vous investissez dans la marque de manière abstraite sans l'ancrer dans les perceptions qui soutiennent le pouvoir de fixation des prix, vous construisez un capital qui ne se traduit pas en marge. Les équipes les plus solides sont explicites sur le rôle de chacun.
Pour un fournisseur d'énergie, nous avons appliqué la modélisation bayésienne ainsi que l'analyse des facteurs et des perceptions afin de cartographier les leviers à court terme les plus efficaces que la marque pouvait actionner pour soutenir ses mouvements de prix actuels, tout en clarifiant comment ces actions permettraient de construire les perceptions plus fortes et à plus long terme nécessaires pour soutenir et maintenir le pouvoir de fixation des prix.
À quoi les marques doivent-elles prêter attention en matière de positionnement à long terme et de prix ?
Michael : Les marques doivent veiller à ce qu'il n'y ait pas de décalage entre ce qu'elles représentent et ce qu'elles demandent aux consommateurs de payer. Le caractère haut de gamme ne fonctionne que lorsque les consommateurs le jugent justifié. La valeur fonctionne lorsqu'elle est intentionnelle, et non accidentelle.
Le décalage entre les signaux de la marque et la stratégie de prix crée des frictions sur le marché. Les marques les plus fortes sont claires sur l'espace qu'elles occupent et le rôle qu'elles jouent en matière de prix par rapport à leurs concurrents.
Dans le cadre d'un projet récent avec un fabricant d'outils électriques professionnels, nous nous sommes attachés à démêler les différents facteurs qui influencent la considération et le caractère haut de gamme. Cela leur a permis de clarifier ce que la marque devait communiquer à court terme pour gagner en popularité, et ce qu'elle devait renforcer de manière cohérente pour maintenir des achats répétés à un prix élevé.
Nikki : Nous observons également souvent une dynamique intéressante entre les grands acteurs mondiaux et les petits challengers, souvent locaux, en particulier sur les marchés en développement. Les petits acteurs peuvent agir rapidement, s'approprier des niches ou se livrer à une concurrence agressive sur les prix. Il peut être difficile pour les marques mondiales de contrer directement cette stratégie, car elles ne peuvent pas changer de positionnement aussi facilement. Mais d'un autre côté, elles ont souvent un avantage que les challengers n'ont pas : un héritage de longue date et une confiance établie dans la marque.
La clé est de ne pas essayer d'être tout pour tout le monde. Les marques qui conservent leur pouvoir de fixation des prix sont celles qui identifient le rôle significatif qu'elles jouent dans leur catégorie et le renforcent de manière cohérente dans toutes leurs actions.
Et un positionnement clair de la marque n'est pas seulement pertinent pour les consommateurs, n'est-ce pas ?
Michael : Absolument ! Il y a également ici une dimension liée aux détaillants que les équipes commerciales sous-estiment souvent. Même lorsqu'une marque dispose d'un positionnement justifiant un prix plus élevé auprès des consommateurs, ce prix doit d'abord être vendu aux détaillants. Si le discours sur la valeur de la marque n'est pas clair et fondé sur des preuves, les détaillants ne suivront pas. Un positionnement de marque plus fort ne réduit pas seulement la sensibilité des consommateurs au prix, il donne également aux équipes commerciales un argument plus défendable dans les négociations avec les détaillants.
En quoi l'approche SKIMest-elle différente pour rassembler tous ces éléments ?
Nikki : Nous considérons la marque comme un investissement commercial, et pas seulement comme un produit créatif. Le retour sur investissement à long terme d'une marque a toujours été difficile à prouver, ce qui a favorisé la priorité donnée aux actions à court terme, dont l'impact peut être mesuré rapidement. Mais si vous ne pouvez pas démontrer à votre directeur financier que la marque a un effet tangible sur les résultats commerciaux, il est très difficile de justifier un investissement dans celle-ci. C'est cette lacune que nous essayons de combler.
Notre travail consiste à relier directement la perception de la marque aux résultats commerciaux. Nous identifions les perceptions qui influencent réellement le choix, la disposition à payer et l'acceptation des augmentations de prix, et celles qui n'ont pas d'impact, même si elles semblent importantes d'un point de vue stratégique.
Nous relions ensuite ces perceptions aux piliers plus larges de l'équité de la marque, tels que la présence, la passion et la confiance, et nous modélisons ce que des améliorations dans ces domaines signifieraient sur le plan commercial. Cela permet de faire passer le discours de « nous devrions investir dans la marque » à « si nous renforçons la confiance de X points, voici la marge de manœuvre en matière de prix que cela nous offre ».
Michael : Derrière cela se cache une combinaison de recherches sur les prix, d'analyses des moteurs de la marque et de modélisations avancées qui, ensemble, permettent d'identifier les perceptions qui ouvrent véritablement une marge de manœuvre en matière de prix, de distinguer les gains rapides de la croissance à long terme et de tester la position par rapport à l'ambition en matière de prix.
Le résultat n'est pas une analyse supplémentaire. Il s'agit d'une vision claire des investissements à réaliser maintenant par rapport à ceux à réaliser plus tard, et du retour commercial à attendre de chacun.
Par exemple, nous avons travaillé avec une entreprise B2B qui s'efforce d'améliorer ses capacités de tarification basée sur la valeur. Historiquement, elle se considérait comme une organisation hautement technique, axée sur les fonctionnalités, et supposait que ses clients évaluaient ses produits de manière purement rationnelle. Mais lorsque nous avons commencé à relier la perception de la marque à ses avantages fonctionnels, il est apparu clairement que la marque offrait beaucoup plus de valeur que prévu, notamment grâce à la confiance et à la tranquillité d'esprit qu'elle inspirait. Cette information a permis de clarifier les domaines dans lesquels il fallait investir pour différencier davantage la marque et soutenir de manière crédible une position de prix élevés.
Si quelqu'un qui lit ceci est sous pression aujourd'hui, par où lui suggéreriez-vous de commencer ?
Nikki : Commencez par vous demander pourquoi cette pression existe, et pas seulement où elle existe. Si les augmentations de prix stagnent, ne partez pas du principe que la solution réside dans un modèle de tarification plus sophistiqué. Demandez-vous si la marque donne aux consommateurs suffisamment de raisons d'accepter ce prix.
Réunissez ensuite les équipes commerciales et celles chargées de la marque autour d'une vision commune. Lorsque ces deux fonctions s'alignent sur le même défi de croissance, avec une vision partagée de ce que les consommateurs apprécient, de ce que représente la marque et de ce qu'exige l'ambition en matière de prix, les décisions deviennent plus claires et les résultats ont tendance à suivre.
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