Die Marken mit den höchsten Margen optimieren nicht nur ihre Preise. Sie verdienen sie sich. Nikki Westoby, Senior Director Brand Communications, und Michael Hetherington, Senior Director bei SKIM, erläutern, warum Markenwert und Preissetzungsmacht zwei Seiten derselben Medaille sind und was revenue management dagegen tun können.
Es gibt einen Moment, den die meisten Umsatz- und Vertriebsteams kennen. Sie haben die Preisstudie durchgeführt. Sie kennen die Elastizitäten. Sie wissen, wo die Obergrenze liegt. Und dann fragt jemand im Raum: „Was machen wir jetzt?“
Wir haben diese Herausforderung Nikki Westoby und Michael Hetherington gestellt, zwei Senior Directors bei SKIM an der Schnittstelle zwischen Markenstrategie und kommerzieller Performance arbeiten.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Die Preisgestaltung stößt aufgrund der Wahrnehmung an ihre Grenzen: Preiserhöhungen scheitern oft nicht aufgrund der Elastizität, sondern aufgrund der Wahrnehmung der Verbraucher.
- Markenwahrnehmung kann verändert werden: Durch die Betrachtung der Markenwahrnehmung als messbare Variable kann die Marke zu einem strategischen Hebel werden.
- Interne Abstimmung ist entscheidend: Funktionsübergreifende Workshops zwischen Umsatz- und Markenteams können die Entscheidungsfindung beschleunigen, wie das Beispiel Philips zeigt, und ermöglichen so innerhalb von Stunden statt Monaten sichere Preis- und Priorisierungsentscheidungen.
Lesen Sie das vollständige Frage-Antwort-Verzeichnis unten.
Warum stoßen Preisverhandlungen so oft an ihre Grenzen?
Nikki: Weil die meisten Unternehmen irgendwann die Möglichkeiten ausschöpfen, die allein durch Preismechanismen erzielt werden können. Wenn Preiserhöhungen nicht mehr funktionieren, ist das oft kein Problem der Elastizität. Es ist ein Problem der Wahrnehmung. Preisstudien zeigen Ihnen, wo Widerstand auftritt. Markendiagnosen erklären, warum er auftritt und was ihn ändern würde. Die Verlagerung der Frage von „Wo liegt die Preisgrenze?“ zu „Was würde sie erhöhen?“ ist in der Regel der Dreh- und Angelpunkt unserer Arbeit.
Markenwahrnehmungen sind weder vage noch immateriell. Sie lassen sich zerlegen, messen, modellieren und aktiv beeinflussen. Um diese Chance zu nutzen, muss jedoch eine entscheidende organisatorische Lücke geschlossen werden. Umsatz- und Markenteams müssen zusammenkommen, um ihr jeweiliges Fachwissen in der gemeinsamen Entscheidungsfindung zu nutzen.
Wir sehen, dass viele Organisationen Schwierigkeiten haben, sich darauf zu einigen. Warum ist das so?
Michael: Weil Umsatz- und Preisgestaltungsteams natürlich über Zahlen, Preisindizes und Elastizität sprechen, während Markenteams über Bedeutung und Differenzierung sprechen. Beide arbeiten an derselben Wachstumsherausforderung, nur aus unterschiedlichen Blickwinkeln.
Wenn diese Perspektiven nicht miteinander in Einklang stehen, können Preisentscheidungen unbeabsichtigt der Markenstrategie zuwiderlaufen, und Markeninvestitionen führen nicht zu kommerziellen Erträgen. Dies ist selten ein Problem der Fähigkeiten. Es ist ein Problem der Abstimmung.
Die meisten Revenue Manager wissen intuitiv, dass zwei ähnliche Produkte allein aufgrund der Markenpositionierung sehr unterschiedliche Preise erzielen können, doch neigen sie dazu, die Marke als etwas Feststehendes zu betrachten. Die Chance besteht darin, die Marke in etwas Messbareres zu zerlegen: die spezifischen Wahrnehmungen, die die Kaufentscheidung, die Zahlungsbereitschaft, die Akzeptanz von Preiserhöhungen und die Toleranz gegenüber einer Premium- oder Wertpositionierung beeinflussen.
Sobald man diese als Variablen nutzen kann, wird die Marke zu einem Hebel, den man betätigen kann, um die Ziele revenue management zu erreichen.
Und wie können Teams dies in der Praxis umsetzen?
Michael: Strukturierte funktionsübergreifende Arbeit ist oft der Ort, an dem echte Veränderungen stattfinden. Wir veranstalten regelmäßig Workshops, um Stakeholder aus verschiedenen Teams aufeinander abzustimmen und die Entscheidungsfindung zu beschleunigen.
Als wir dies für Philips durchgeführt haben, konnte das Unternehmen in sechs Stunden erreichen, was normalerweise Monate gedauert hätte. Am Ende des Tages hatte sich das Team darauf geeinigt, welche SKUs priorisiert werden sollten, welche Preise optimal sind und wie man einzelne Einzelhandelskanäle mit Zuversicht angehen kann. Die Recherche war wichtig, aber erst der strukturierte Raum, in dem gemeinsam daran gearbeitet werden konnte, führte zu selbstbewussten Entscheidungen.
Können Sie ein Beispiel dafür nennen, wie es aussieht, wenn Preisgestaltung und Marke nicht aufeinander abgestimmt sind?
Michael: Wir haben mit einer Biermarke in Afrika zusammengearbeitet, die Formatänderungen in Betracht zog, um eine Preiserhöhung zu rechtfertigen. Die kommerzielle Logik dahinter war nachvollziehbar, da Verpackung und Format durchaus eine Neupositionierung des Preises unterstützen können. Unsere Diagnose zur Markenpositionierung deckte jedoch das eigentliche Problem auf. Das Problem war nicht die Verpackung, sondern die Positionierung – die Marke unterschied sich innerhalb ihrer Preisklasse nicht in nennenswerter Weise von anderen.
Stattdessen haben wir die wichtigsten Faktoren für die Kaufentscheidung und die Bereitschaft, einen höheren Preis zu zahlen, in dieser Kategorie ermittelt, um zu verstehen, was die Verbraucher wirklich bewegt und was in diesem Bereich Preisdruck ausübt. Diese Analyse ergab einen glaubwürdigen Freiraum, den die Marke für sich beanspruchen konnte. Die Diskussion verlagerte sich von „Wie ändern wir die Verpackung?“ zu „Wofür muss diese Marke stehen, um die Kaufentscheidung zu beeinflussen und einen höheren Preis zu rechtfertigen?“ Das sind grundlegend unterschiedliche Fragen, die zu grundlegend unterschiedlichen Strategien führen.
Und natürlich gilt dies nicht nur für Preiserhöhungen. In Fällen, in denen Unternehmen ihren Marktanteil ausbauen möchten, sehen wir oft auch Einschränkungen in der Markenbekanntheit oder Markenwahrnehmung. Dies hat Auswirkungen darauf, wie viel Umsatzwachstum sie allein durch Preissenkungen oder Werbeaktionen erzielen können.
Wie können Unternehmen dies in der Praxis umsetzen?
Nikki: Die Marke beeinflusst die Preissetzungsmacht auf zwei verschiedenen Zeitachsen – kurzfristig und langfristig – und Sie müssen beide bewusst berücksichtigen.
Kurzfristig spielt die Kommunikation eine sehr wichtige Rolle. Botschaften, Hinweise und Aussagen, die den Wert der Marke unterstreichen und die richtigen Produktvorteile hervorheben, tragen dazu bei, zu erklären, warum das Produkt heute seinen Preis wert ist. Richtig eingesetzt, unterstützen diese aktivierungsorientierten Signale Preisänderungen und tragen dazu bei, das Absatzvolumen während einer Preiserhöhung zu sichern.
Werbeaktionen können auch als kurzfristiger Hebel eingesetzt werden, um die Nachfrage zu steuern oder die Auswirkungen von Preisänderungen abzufedern. Sie müssen jedoch mit Bedacht eingesetzt werden. Wenn man sich zu sehr auf Werbeaktionen verlässt, beginnen diese, die Preisvorstellungen der Verbraucher nach unten zu korrigieren. Man gewöhnt die Menschen daran, auf Sonderangebote zu warten, was die Fähigkeit der Marke untergräbt, einen bestimmten Preis durchzusetzen. Eine kurzfristige Optimierung ohne langfristige Verstärkung führt zu einer Fragilität der Preisgestaltung.
Wie sieht es langfristig aus?
Michael: Langfristige Treiber funktionieren anders. Es geht darum, Vertrauen, Reputation und Glaubwürdigkeit aufzubauen, sodass höhere Preise mit der Zeit als selbstverständlich empfunden werden – durch Markendynamik, Führungsstärke, Bekanntheit und Relevanz. Diese Assoziationen muss man sich in der Regel erst verdienen und dann kontinuierlich stärken. Wenn eine Marke eine unverwechselbare Position einnimmt, die für Käufer wirklich wichtig ist, und diese Position über einen längeren Zeitraum beibehält, werden höhere Preise ohne ständige Erklärungen als gerechtfertigt empfunden. Der Aufpreis wird in die Rolle der Marke in der Kategorie eingebettet.
Beide sind wichtig, aber sie wirken auf unterschiedlichen Zeitachsen. Das Risiko besteht in einem Ungleichgewicht. Wenn Sie sich nur auf kurzfristige Rechtfertigungen verlassen, wird jede Preiserhöhung zu einer neuen Verhandlung. Wenn Sie abstrakt in die Marke investieren, ohne sie an die Wahrnehmungen zu koppeln, die die Preissetzungsmacht stützen, bauen Sie Eigenkapital auf, das sich nicht in Margen niederschlägt. Die stärksten Teams sind sich über die Rolle jedes einzelnen klar.
Für einen Energieversorger haben wir neben der Treiber- und Wahrnehmungsanalyse auch Bayes'sche Modelle angewendet, um die wirksamsten kurzfristigen Hebel zu ermitteln, die die Marke einsetzen kann, um ihre heutigen Preismaßnahmen zu unterstützen. Gleichzeitig haben wir verdeutlicht, wie diese Maßnahmen zu einer stärkeren, längerfristigen Wahrnehmung führen, die erforderlich ist, um die Preissetzungsmacht zu unterstützen und aufrechtzuerhalten.
Was sollten Marken in Bezug auf langfristige Positionierung und Preisgestaltung beachten?
Michael: Marken sollten darauf achten, dass es keine Diskrepanz zwischen dem gibt, wofür eine Marke steht, und dem, was sie von den Verbrauchern verlangt. Premiumität funktioniert nur, wenn die Verbraucher sie für gerechtfertigt halten. Wert funktioniert, wenn er beabsichtigt ist, nicht zufällig.
Eine Diskrepanz zwischen Markensignalen und Preisstrategie führt zu Reibungen auf dem Markt. Die stärksten Marken sind sich über den Raum, den sie beanspruchen, und die Preisrolle, die sie im Vergleich zu ihren Mitbewerbern spielen, im Klaren.
In einem aktuellen Projekt mit einem Hersteller von professionellen Elektrowerkzeugen haben wir uns darauf konzentriert, die verschiedenen Faktoren für die Kaufentscheidung und die Premium-Qualität zu entwirren. So konnte das Unternehmen klären, was die Marke kurzfristig kommunizieren muss, um die Wahl der Verbraucher zu gewinnen, und was sie konsequent verstärken muss, um gewohnheitsmäßige Wiederholungskäufe zu einem Premium-Preis aufrechtzuerhalten.
Nikki: Wir beobachten auch oft eine interessante Dynamik zwischen großen globalen Akteuren und kleineren, oft lokalen Herausforderern, insbesondere in stärker entwickelten Märkten. Kleinere Akteure können schnell reagieren, Nischenpositionen einnehmen oder aggressiv über den Preis konkurrieren. Für globale Marken kann es schwierig sein, direkt darauf zu reagieren, da sie ihre Positionierung nicht so einfach ändern können. Auf der anderen Seite haben sie oft einen Vorteil, den Herausforderer nicht haben: eine lange Tradition und etabliertes Markenvertrauen.
Der Schlüssel liegt darin, nicht zu versuchen, allen alles zu bieten. Marken, die ihre Preismacht behalten, sind diejenigen, die ihre bedeutende Rolle in der Kategorie erkennen und diese in allem, was sie tun, konsequent stärken.
Und eine klare Markenpositionierung ist nicht nur für Verbraucher relevant, oder?
Michael: Auf jeden Fall ! Hier gibt es auch eine Dimension für den Einzelhandel, die Umsatzteams oft unterschätzen. Selbst wenn eine Marke über eine Positionierung verfügt, die einen höheren Preis gegenüber den Verbrauchern rechtfertigt, muss dieser Preis zunächst an den Einzelhandel verkauft werden. Wenn die Markengeschichte nicht klar und evidenzbasiert ist, werden die Einzelhändler nicht mitziehen. Eine stärkere Markenpositionierung verringert nicht nur die Preissensibilität der Verbraucher, sondern gibt den Vertriebsteams auch ein besseres Argument in den Verhandlungen mit dem Einzelhandel.
Was macht den Ansatz SKIMso einzigartig, wenn es darum geht, all dies zusammenzuführen?
Nikki: Wir betrachten die Marke als kommerziellen Input und nicht nur als kreativen Output. Die langfristige Rendite von Markeninvestitionen war schon immer schwer nachzuweisen, was es einfacher machte, kurzfristigen Maßnahmen Vorrang einzuräumen, deren Wirkung sich schnell messen lässt. Wenn Sie Ihrem Finanzvorstand jedoch nicht nachweisen können, dass die Marke einen konkreten Einfluss auf die Geschäftsergebnisse hat, ist es sehr schwierig, ihn von Investitionen in die Marke zu überzeugen. Diese Lücke versuchen wir zu schließen.
Wir verbinden die Wahrnehmung einer Marke direkt mit den kommerziellen Ergebnissen. Wir identifizieren, welche Wahrnehmungen tatsächlich die Kaufentscheidung, die Zahlungsbereitschaft und die Akzeptanz von Preiserhöhungen beeinflussen und welche nicht, auch wenn sie strategisch wichtig erscheinen.
Anschließend verknüpfen wir diese Wahrnehmungen mit den übergeordneten Säulen des Markenwerts, wie Präsenz, Leidenschaft und Vertrauen, und modellieren, was Verbesserungen in diesen Bereichen kommerziell bedeuten würden. Dadurch verschiebt sich die Diskussion von „Wir sollten in die Marke investieren” zu „Wenn wir das Vertrauen um X Punkte stärken, ergibt sich daraus folgender Spielraum bei der Preisgestaltung”.
Michael: Dahinter steht eine Kombination aus Preisforschung, Analyse der Markentreiber und fortschrittlicher Modellierung, die zusammenarbeiten, um genau zu bestimmen, welche Wahrnehmungen wirklich Spielraum bei der Preisgestaltung eröffnen, schnelle Erfolge von langfristigem Wachstum zu unterscheiden und die Positionierung gegenüber den Preisambitionen einem Stresstest zu unterziehen.
Das Ergebnis ist nicht mehr Analyse. Es ist eine klare Vorstellung davon, wo jetzt und wo als Nächstes investiert werden sollte und welche kommerziellen Erträge von jeder Investition zu erwarten sind.
Wir haben beispielsweise mit einem B2B-Unternehmen zusammengearbeitet, das dabei ist, seine wertorientierten Preisgestaltungskapazitäten zu verbessern. In der Vergangenheit sah sich das Unternehmen als hochtechnische, funktionsorientierte Organisation und ging davon aus, dass Kunden seine Produkte rein rational bewerteten. Als wir jedoch begannen, die Wahrnehmung der Marke mit den funktionalen Vorteilen in Verbindung zu bringen, wurde deutlich, dass die Marke viel mehr Wert bot als erwartet, insbesondere durch Vertrauen und Sicherheit. Diese Erkenntnis verdeutlichte, wo investiert werden muss, um die Marke weiter zu differenzieren und eine Premium-Preisposition glaubwürdig zu unterstützen.
Wenn jemand, der dies liest, heute unter Druck steht, wo würden Sie ihm empfehlen, anzufangen?
Nikki: Fragen Sie zunächst , warum der Druck besteht, und nicht nur, wo er besteht. Wenn Preiserhöhungen ins Stocken geraten, gehen Sie nicht davon aus, dass die Antwort in einem ausgefeilteren Preismodell liegt. Fragen Sie sich, ob die Marke den Verbrauchern genügend Gründe gibt, zu diesem Preis zuzustimmen.
Bringen Sie dann die Marken- und Vertriebsteams zusammen, damit sie sich auf ein gemeinsames Bild einigen können. Wenn beide Funktionen sich auf die gleiche Wachstumsherausforderung einigen und eine gemeinsame Sichtweise darüber haben, was die Verbraucher schätzen, wofür die Marke steht und was die Preisgestaltung erfordert, werden Entscheidungen klarer und die Ergebnisse folgen in der Regel von selbst.
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