As marcas com as margens mais fortes não se limitam a otimizar os preços. Elas o merecem. Nikki Westoby, Diretora Senior de Marca e Comunicação e Michael Hetherington, Diretor Senior da SKIM, explicam como o valor da marca e o poder de fixação de preços são duas faces da mesma moeda e o que as equipas de Revenue Management podem fazer a esse respeito.
Há um momento que a maioria das equipes comerciais e de Revenue Management reconhece. Você realizou o estudo de preços. Você tem as elasticidades. Você sabe onde está o teto. E então alguém na sala pergunta: “Então, o que fazemos agora?”
Apresentamos esse desafio a Nikki Westoby e Michael Hetherington, dois diretores seniores da SKIM trabalham na intersecção entre estratégia de marca e desempenho comercial.
Principais conclusões:
- Os preços atingem um teto devido à percepção: os aumentos de preços muitas vezes fracassam não por causa da elasticidade, mas devido às percepções dos consumidores.
- A percepção da marca pode ser alterada: tratar a percepção da marca como variáveis mensuráveis permite que a marca se torne uma alavanca estratégica.
- O alinhamento interno é fundamental: workshops multifuncionais entre as equipes de Revenue Management e de marca podem acelerar a tomada de decisões, como demonstrado pela Philips, permitindo decisões confiáveis sobre preços e prioridades em questão de horas, em vez de meses.
Leia a entrevista completa abaixo.
Por que as conversas sobre preços frequentemente atingem um limite?
Nikki: Porque a maioria das organizações acaba esgotando o que a mecânica de preços, por si só, pode oferecer. Quando os aumentos de preço deixam de funcionar, muitas vezes não se trata de uma questão de elasticidade. É uma questão de percepção. Os estudos de preços indicam onde surge a resistência . Os diagnósticos de marca explicam por que ela surge e o que poderia alterá-la. Mudar a questão de “onde está o limite de preço” para “o que poderia aumentá-lo” costuma ser o ponto de virada em nosso trabalho.
As percepções de marca não são vagas ou intangíveis. Elas podem ser decompostas, medidas, modeladas e influenciadas ativamente. Mas para aproveitar essa oportunidade, é preciso preencher uma lacuna organizacional crítica. As equipes de receita e de marca precisam se unir para alavancar seus respectivos conhecimentos na tomada de decisões colaborativa.
Vemos muitas organizações com dificuldades para se alinharem em torno disso. Por que isso acontece?
Michael: Porque as equipes de Revenue Management e preços naturalmente falam de números, índices de preços e elasticidade, enquanto as equipes de marca falam de significado e diferenciação. Ambas estão trabalhando no mesmo desafio de crescimento, apenas de ângulos diferentes.
Quando essas perspectivas não se conectam, as decisões de preços podem, sem querer, ir contra a estratégia da marca, e os investimentos na marca não se traduzem em retorno comercial. Isso raramente é um problema de capacidade. É um problema de alinhamento.
A maioria dos gestores de receita compreende intuitivamente que dois produtos semelhantes podem ter preços muito diferentes simplesmente devido ao posicionamento da marca, mas tendem a considerar a marca como algo imutável. A oportunidade reside em decompor a marca em algo mais mensurável: as percepções específicas que determinam a escolha, a disposição a pagar, a aceitação de aumentos de preço e a tolerância ao posicionamento de valor ou de premium.
Quando você consegue trabalhar com esses fatores como variáveis, a marca passa a ser uma alavanca que você pode utilizar para cumprir sua revenue management .
E como as equipes podem colocar isso em prática?
Michael: O trabalho estruturado e multifuncional é frequentemente onde a verdadeira mudança acontece. Frequentemente, facilitamos workshops para alinhar as partes interessadas de diferentes equipes e agilizar a tomada de decisões.
Quando fizemos isso para a Philips, eles conseguiram realizar em seis horas o que normalmente levaria meses. Ao final do dia, a equipe havia se alinhado sobre quais SKUs priorizar, os preços ideais e como abordar os canais de varejo individuais com confiança. A pesquisa foi importante, mas o espaço estruturado para trabalhar juntos foi o que transformou isso em decisões confiantes.
Você pode dar um exemplo do que acontece quando o preço e a marca não estão alinhados?
Michael: Trabalhamos com uma marca de cerveja na África que estava explorando mudanças de formato para justificar um aumento de preço. A lógica comercial fazia sentido, pois a embalagem e o formato podem, sem dúvida, apoiar o reposicionamento de preço. No entanto, nossa análise de posicionamento de marca revelou a verdadeira limitação. O problema não era a embalagem, era o posicionamento – a marca não se diferenciava de forma significativa dentro de seu segmento.
Em vez disso, mapeamos os principais fatores de escolha da categoria e a disposição de pagar um preço premium para entender o que realmente motiva os consumidores e o que gera poder de precificação nesse espaço. Essa análise revelou um espaço de oportunidade credível que a marca poderia ocupar. A conversa mudou de “Como mudamos a embalagem?” para “O que essa marca deve representar para impulsionar a escolha e justificar um preço premium?”. Essas são questões fundamentalmente diferentes e levam a estratégias fundamentalmente diferentes.
E, claro, isso não se aplica apenas a aumentos de preço. Nos casos em que as empresas desejam aumentar sua participação de mercado, frequentemente também observamos limitações no reconhecimento ou na percepção da marca. Isso afeta o quanto de crescimento de receita elas podem alcançar apenas por meio de reduções de preço ou promoções.
Então, na prática, como as empresas podem agir nesse sentido?
Nikki: A marca influencia o poder de fixação de preços em dois horizontes temporais diferentes – a curto e a longo prazo – e é necessário ser intencional em relação a ambos.
No curto prazo, a comunicação desempenha um papel muito importante. Mensagens, dicas e afirmações que reforçam o valor da marca e destacam os benefícios certos do produto ajudam a explicar por que o produto vale o preço atual. Quando bem utilizados, esses sinais orientados para a ativação apoiam as variações de preço e ajudam a proteger o volume durante um aumento de preço.
As promoções também podem ser usadas como uma alavanca de curto prazo para gerenciar a demanda ou suavizar o impacto das mudanças de preço. Mas elas precisam ser usadas com cuidado. Se as promoções forem utilizadas em excesso, elas começam a redefinir as expectativas de preço dos consumidores para baixo. Você acaba treinando as pessoas a esperar por uma promoção, o que corrói a capacidade da marca de comandar um determinado preço. A otimização de curto prazo sem reforço de longo prazo cria fragilidade nos preços.
E a longo prazo?
Michael: Os fatores de longo prazo funcionam de maneira diferente. Eles têm a ver com a construção do tipo de confiança, reputação e credibilidade que fazem com que preços mais altos pareçam naturais ao longo do tempo, por meio do impulso da marca, liderança, familiaridade e relevância. Essas são associações que você normalmente precisa conquistar e reforçar de forma consistente. Quando uma marca possui uma posição diferenciada que realmente importa para os compradores, e essa posição é mantida ao longo do tempo, preços mais altos parecem justificados sem a necessidade de explicações constantes. O prêmio torna-se incorporado ao papel da marca na categoria.
Ambos são importantes, mas operam em linhas do tempo diferentes. O risco é o desequilíbrio. Se você confiar apenas na justificativa de curto prazo, cada aumento de preço se tornará uma nova negociação. Se você investir na marca em termos abstratos, sem ancorá-la nas percepções que sustentam o poder de precificação, você constrói um patrimônio que não se traduz em margem. As equipes mais fortes são explícitas sobre o papel de cada uma.
Para um fornecedor de energia, aplicamos a modelagem bayesiana juntamente com a análise de fatores e percepções para mapear as alavancas de curto prazo mais eficazes que a marca poderia utilizar para apoiar seus movimentos de preços hoje, ao mesmo tempo em que esclarecemos como essas ações construiriam as percepções mais fortes e de longo prazo necessárias para apoiar e sustentar o poder de precificação.
O que as marcas devem ter em atenção no que diz respeito ao posicionamento e ao preço a longo prazo?
Michael: As marcas devem estar atentas ao desalinhamento entre o que uma marca representa e o que ela está pedindo aos consumidores que paguem. A premiumização só funciona quando os consumidores acreditam que ela é justificada. O valor funciona quando é intencional, não acidental.
O desalinhamento entre os sinais da marca e a estratégia de preços cria atrito no mercado. As marcas mais fortes são claras sobre o espaço que ocupam e o papel que desempenham em relação aos concorrentes.
Em um projeto recente com um fabricante profissional de ferramentas elétricas, nos concentramos em separar os distintos fatores de consideração e premiumness. Isso permitiu que eles esclarecessem o que a marca precisava comunicar no curto prazo para ganhar a escolha e o que precisava reforçar consistentemente para manter a compra repetida habitual a um preço premium.
Nikki: Tambémvemos frequentemente uma dinâmica interessante entre grandes players globais e concorrentes menores, muitas vezes locais, particularmente em mercados mais em desenvolvimento. Os players menores podem agir rapidamente, conquistando posições de nicho ou competindo agressivamente em termos de preço. Isso pode ser difícil para as marcas globais combaterem diretamente, porque elas não podem mudar seu posicionamento com tanta facilidade. Mas, por outro lado, elas geralmente têm uma vantagem que os desafiantes não têm: tradição de longo prazo e confiança estabelecida na marca.
O segredo é não tentar ser tudo para todos. As marcas que mantêm o poder de precificação são aquelas que identificam o papel significativo que desempenham na categoria e o reforçam de forma consistente em tudo o que fazem.
E um posicionamento claro da marca é relevante não apenas para os consumidores, certo?
Michael: Com certeza ! Há também uma dimensão do varejo aqui que as equipes de receita muitas vezes subestimam. Mesmo quando uma marca tem o posicionamento para justificar um preço mais alto junto aos consumidores, esse preço precisa ser vendido primeiro aos varejistas. Se a narrativa do valor da marca não for clara e baseada em evidências, os varejistas não aceitarão. Um posicionamento de marca mais forte não apenas reduz a sensibilidade do consumidor ao preço, mas também dá às equipes comerciais um argumento mais defensável nas negociações com os varejistas.
O que torna a abordagem SKIM diferente ao reunir tudo isso?
Nikki: Tratamos a marca como um insumo comercial, não apenas como um resultado criativo. O retorno a longo prazo do investimento na marca sempre foi notoriamente difícil de comprovar, o que facilitou a priorização da ativação de curto prazo, onde o impacto pode ser medido rapidamente. Mas se você não consegue demonstrar ao seu diretor financeiro que a marca tem um efeito tangível nos resultados comerciais, é muito difícil justificar o investimento nela. Essa é a lacuna que estamos tentando preencher.
O que fazemos é conectar as percepções da marca diretamente aos resultados comerciais. Identificamos quais percepções realmente impulsionam a escolha, a disposição a pagar e a aceitação de aumentos de preço, e quais não, mesmo que pareçam estrategicamente importantes.
Em seguida, vinculamos essas percepções aos pilares mais amplos do valor da marca, como presença, paixão e confiança, e modelamos o que melhorias nessas áreas significariam comercialmente. Isso muda a conversa de “devemos investir na marca” para “se fortalecermos a confiança em X pontos, eis o espaço de manobra de preços que isso abre”.
Michael: Por trás disso está uma combinação de pesquisa de preços, análise de impulsionadores da marca e modelagem avançada que trabalham em conjunto para identificar quais percepções realmente abrem espaço de manobra de preços, separam ganhos rápidos do crescimento a longo prazo e testam o posicionamento em relação à ambição de preços.
O resultado não é mais análise. É uma visão clara de onde investir agora em comparação com o futuro e qual retorno comercial esperar de cada um.
Por exemplo, temos trabalhado com uma empresa B2B que está em uma jornada para melhorar suas capacidades de preços baseados em valor. Historicamente, ela se via como uma organização altamente técnica e orientada por recursos e presumia que os clientes avaliavam seus produtos em termos puramente racionais. Mas quando começamos a conectar as percepções da marca aos benefícios funcionais, ficou claro que a marca estava entregando muito mais valor do que eles esperavam, principalmente por meio da confiança e da tranquilidade. Essa percepção esclareceu onde investir para diferenciar ainda mais a marca e apoiar de forma confiável uma posição de preços premium.
Se alguém que está lendo isso estiver sob pressão hoje, por onde você sugeriria que começasse?
Nikki: Comece perguntando por que existe pressão , não apenas onde ela existe. Se os aumentos de preço estão estagnados, não presuma que a resposta seja um modelo de preços mais sofisticado. Pergunte se a marca está dando aos consumidores motivos suficientes para aceitar esse preço.
Em seguida, reúna as equipes de marca e comercial em torno da mesma visão. Quando ambas as funções se alinham em relação ao mesmo desafio de crescimento, com uma visão compartilhada do que os consumidores valorizam, do que a marca representa e do que a ambição de preços exige, as decisões se tornam mais claras e os resultados tendem a surgir.
Agende uma consulta conosco
