利润率最高的品牌并非仅仅优化价格，而是通过自身实力赢得这一优势。SKIM Brand Communications高级总监妮基·韦斯托比（Nikki Westoby）与高级总监迈克尔·赫瑟林顿（Michael Hetherington）将阐述品牌资产与定价能力如何如同一枚硬币的两面，并探讨revenue management 应如何应对。
大多数营收和商务团队都经历过这样一个时刻：你们已经完成了定价研究，掌握了价格弹性数据，也清楚了价格上限。这时，会议室里有人问道：“那我们接下来该怎么办？”
我们将这一挑战交给了SKIM 两位高级总监——妮基·韦斯托比（Nikki Westoby）和迈克尔·赫瑟林顿（Michael Hetherington），SKIM 的工作正处于品牌战略与商业绩效的交汇点。
要点：
- 定价受认知因素制约：价格上涨往往并非因需求弹性受限，而是受消费者认知的影响
- 品牌认知是可以改变的：将品牌认知视为可量化的变量，能使品牌成为一种战略杠杆
- 内部协调至关重要： 正如飞利浦的案例所示，收入团队与品牌团队之间的跨职能 研讨会可以加快决策速度，使定价和优先级排序的决策在数小时内而非数月内就能自信地做出
请阅读下方的完整问答。
为什么关于定价的讨论总是难以取得进展？
Nikki：因为大多数企业最终都会耗尽仅靠定价机制所能带来的效益。当提价不再奏效时，问题往往不在于价格弹性，而在于消费者认知。定价研究能揭示阻力 出现在何处 ，而品牌诊断则能解释其成因 以及如何改变这种局面。将问题从“价格上限在哪里”转向“什么能提高价格上限”，通常是我们工作的关键转折点。
品牌认知并非模糊或无形的。它可以被分解、衡量、建模，并受到积极影响。但要释放这一机遇，必须弥合组织中的关键鸿沟。营收团队与品牌团队需要通力合作，在协作决策中发挥各自的专业优势。
我们看到许多组织在围绕这一点达成共识方面举步维艰。这是为什么呢？
迈克尔：因为营收和定价团队自然会谈论数据、价格指数和价格弹性，而品牌团队则关注品牌内涵和差异化。双方都在应对相同的增长挑战，只是角度不同。
当这些视角无法衔接时，定价决策可能会无意中与品牌战略相悖，导致品牌投入无法转化为商业回报。这很少是能力问题，而是一个协同问题。
大多数收益经理直觉上明白，仅因品牌定位不同，两款相似的产品定价就可能大相径庭，但他们往往将品牌视为一个固定不变的因素。真正的机遇在于将品牌分解为更可量化的要素：那些驱动消费者选择、支付意愿、对涨价的接受度，以及对高端或超值定位容忍度的具体认知。
一旦能够将这些要素作为变量进行操作，品牌便会成为推动revenue management 实现的杠杆。
那么，团队在实践中该如何将这些要素结合起来呢？
迈克尔： 真正的转变往往发生在有条理的 跨职能协作中。 我们经常组织研讨会，以协调不同团队的利益相关者，并加快决策进程。
当我们为飞利浦提供这项服务时，他们仅用六小时就完成了原本需要数月才能完成的工作。到当天结束时，团队已就哪些SKU应优先处理、最佳定价点以及如何自信地对接各个零售渠道达成一致。调研固然重要，但正是这种结构化的协作空间，才将调研结果转化为充满信心的决策。
能否举个例子说明，当定价与品牌不一致时会是什么样子？
迈克尔：我们曾与非洲一家啤酒品牌合作，该品牌当时正探索通过改变产品规格来支持提价。从商业逻辑来看，这完全合理，因为包装和规格确实能为价格重定位提供支撑。然而，我们的品牌定位诊断揭示了真正的制约因素。 问题不在于包装，而在于定位——该品牌在其所在细分市场中缺乏实质性的差异化。
于是，我们梳理了该品类中影响消费者选择及支付溢价意愿的关键驱动因素，以厘清真正打动消费者、并能在此领域赢得定价权的核心要素。分析结果揭示了该品牌可占据的可信市场空白。 讨论的焦点由此从“如何改变包装？”转向“该品牌必须代表什么，才能驱动消费者选择并证明其溢价的合理性？”这两个问题本质上截然不同，所衍生的战略也截然不同。
当然，这不仅适用于提价。在企业希望扩大市场份额的情况下，我们通常也会发现品牌认知度或品牌形象存在局限。这直接影响了企业仅通过降价或促销能实现多少营收增长。
那么，从实际操作层面来看，企业该如何付诸行动呢？
妮基：品牌对定价能力的影响体现在两个不同的时间维度上——短期和长期——你需要对这两者都进行周密的考量。
从短期来看，沟通起着至关重要的作用。那些能够强化品牌价值、突出产品优势的信息、暗示和主张，有助于说明该产品为何值得当前的定价。如果运用得当，这些以激活为导向的信号不仅能支撑价格调整，还能在提价期间有效保障销量。
促销活动也可作为短期手段，用于管理需求或缓冲价格变动带来的影响。但必须谨慎使用。如果过度依赖促销，就会导致消费者对价格的预期不断下调。最终，消费者会养成等待优惠的习惯，从而削弱品牌维持特定价格的能力。如果只进行短期优化而缺乏长期巩固，就会导致定价基础变得脆弱。
那么，从长远来看呢？
迈克尔：长期驱动因素的作用机制不同。它们旨在通过品牌势头、领导力、熟悉度和相关性，逐步建立起那种能让高价随时间推移显得理所当然的信任、声誉和公信力。这些通常需要通过努力赢得，并持续加以巩固。当一个品牌占据了对消费者真正重要的独特定位，且这一定位能长期维持时，高价便无需反复解释，自然显得合情合理。 溢价将内化为该品牌在品类中的角色定位。
两者都至关重要，但作用周期不同。风险在于失衡。若仅依赖短期理由，每次提价都将成为新一轮的谈判。若仅在抽象层面投资品牌，却未将其锚定在支撑定价能力的认知上，所积累的品牌资产将无法转化为利润。最优秀的团队会明确界定两者的作用。
针对某能源供应商，我们结合贝叶斯建模、驱动因素分析及认知分析，既梳理出该品牌当前支持价格调整的最有效短期杠杆，同时也阐明了这些举措将如何构建更强大、更长远的消费者认知，从而支撑并维持定价能力。
在长期定位和定价方面，品牌应注意哪些问题？
迈克尔：品牌应警惕品牌所代表的价值与其要求消费者支付的价格之间出现脱节。只有当消费者认为溢价是合理的，高端定位才有效。价值必须是刻意为之，而非偶然形成。
品牌信号与定价策略之间的脱节会在市场上产生摩擦。最强大的品牌对自己所占据的市场空间以及相对于竞争对手的价格定位有着清晰的认知。
在近期与某专业电动工具制造商的合作项目中，我们重点厘清了“购买考虑”与“溢价”这两大驱动因素的差异。这使他们能够明确：品牌在短期内需要传达什么信息以赢得消费者选择，以及需要持续强化什么信息以维持消费者在溢价条件下习惯性的重复购买。
妮基：我们 还经常看到全球巨头与小型（通常是本地）挑战者之间存在一种有趣的动态关系，特别是在发展中市场。 小型企业行动迅速，能够抢占利基市场，或通过价格展开激进竞争。全球品牌很难直接应对这种局面，因为它们无法轻易调整定位。但另一方面，它们往往拥有挑战者所不具备的优势：悠久的传承和已建立的品牌信任。
关键在于不要试图满足所有人的所有需求。 能够保持定价权的品牌，是那些能够明确自己在该品类中扮演的重要角色，并将其贯穿于所有行动中，并始终如一地加以强化。
而且，清晰的品牌定位不仅对消费者很重要，对吧？
迈克尔：完全正确 ！这里还涉及一个零售商层面的因素，而收入团队往往低估了这一点。即使某个品牌在消费者心中拥有足以支撑更高定价的定位，这个价格也必须先被零售商接受。如果品牌价值的叙述不够清晰且缺乏事实依据，零售商是不会买账的。更强大的品牌定位不仅能降低消费者的价格敏感度，还能为商务团队在与零售商的谈判中提供更有说服力的论据。
SKIM在整合这些要素时，SKIM方法有何独特之处？
Nikki：我们将 品牌视为商业投入，而不仅仅是创意产出。品牌投资的长期回报向来难以量化，这也使得人们更倾向于优先考虑短期营销活动——因为其效果可以快速衡量。但如果你无法向首席财务官（CFO）证明品牌对商业成果具有切实的影响，就很难说服对方投资于品牌建设。 这就是我们试图弥合的鸿沟。
我们所做的是将品牌认知直接与商业成果挂钩。我们会识别哪些认知真正能驱动消费者选择、支付意愿及对涨价的接受度，而哪些则不然——即使它们听起来在战略上至关重要。
随后，我们将这些认知与品牌资产的更广泛支柱（如品牌存在感、热情和信任）相联系，并建模分析这些领域的改进将带来怎样的商业价值。 这将讨论的焦点从“我们应该投资品牌”转向“如果我们将信任度提升X个点，就能释放出多少定价空间”。
Michael：其背后是定价研究、品牌驱动因素分析与先进建模技术的结合，共同精准定位哪些认知能真正释放定价空间，区分短期收益与长期增长，并针对价格目标对品牌定位进行压力测试。
产出的并非更多分析。 而是清晰地指明了当下与未来应分别在何处投入，以及各自能带来怎样的商业回报。
例如，我们正与一家致力于提升基于价值的定价能力的B2B公司合作。 过去，该公司将自身视为一家高度技术化、以功能为导向的企业，并认为客户纯粹基于理性标准来评估其产品。但当我们开始将品牌认知与功能效益联系起来时，很明显，该品牌所提供的价值远超客户预期，尤其是通过信任感和安心感带来的价值。这一洞察明确了应将投资重点放在何处，以进一步提升品牌差异化，并为高价定位提供有力的支撑。
如果今天有读者正承受着压力，你会建议他们从哪里开始呢？
Nikki：首先要 问的是“为什么” 存在这种 压力，而不仅仅是“在哪里”存在 。如果提价进展受阻，不要一味认为答案在于采用更复杂的定价模型。 要问的是，品牌是否给消费者提供了足够的理由，让他们在那个价格点上说“好”。
然后让品牌团队和商业团队围绕同一幅蓝图齐心协力。当这两个职能部门在同一增长挑战上达成共识，对消费者重视什么、品牌代表什么以及定价目标需要什么有着共同的看法时，决策就会更加清晰，成果也往往随之而来。
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