Las marcas con los márgenes más altos no solo optimizan el precio. Se lo ganan. Nikki Westoby, directora sénior Brand Communications, y Michael Hetherington, director sénior de SKIM, explican cómo el valor de marca y el poder de fijación de precios son dos caras de la misma moneda, y qué pueden hacer al respecto los equipos de Revenue Management.
Hay un momento que la mayoría de los equipos comerciales y de Revenue Management reconocen. Has realizado el estudio de precios. Tienes las elasticidades. Sabes dónde está el techo. Y entonces alguien en la sala pregunta: «¿Y ahora qué hacemos?».
Planteamos ese reto a Nikki Westoby y Michael Hetherington, dos directores sénior de SKIM trabajan en la intersección entre la estrategia de marca y el rendimiento comercial.
Resumen rápido:
- Los precios alcanzan un techo debido a la percepción: los aumentos de precios a menudo fracasan no por la elasticidad, sino por la percepción de los consumidores.
- Las percepciones de marca pueden cambiarse: tratar las percepciones de marca como variables medibles permite que la marca se convierta en una palanca estratégica.
- La alineación interna es clave: los talleres interfuncionales entre los equipos de ingresos y de marca pueden acelerar la toma de decisiones, como se ha demostrado en Philips, lo que permite tomar decisiones seguras sobre precios y prioridades en cuestión de horas en lugar de meses.
Lea la entrevista completa a continuación.
¿Por qué las conversaciones sobre precios suelen llegar a un punto muerto?
Nikki: Porque la mayoría de las organizaciones acaban agotando lo que pueden ofrecer las mecánicas de precios por sí solas. Cuando las subidas de precios dejan de funcionar, a menudo no se trata de un problema de elasticidad. Es un problema de percepción. Los estudios de precios indican dónde surge la resistencia . Los diagnósticos de marca explican por qué surge y qué podría cambiarla. Pasar de preguntarse «¿cuál es el límite de precio?» a «¿qué lo elevaría?» suele ser el punto de inflexión en nuestro trabajo.
Las percepciones de marca no son vagas ni intangibles. Se pueden descomponer, medir, modelar e influir en ellas de forma activa. Pero para aprovechar esa oportunidad es necesario cerrar una brecha organizativa crítica. Los equipos de ingresos y de marca deben unirse para aprovechar su respectiva experiencia en la toma de decisiones colaborativa.
Vemos que muchas organizaciones tienen dificultades para ponerse de acuerdo en este tema. ¿Por qué?
Michael: Porque los equipos comerciales y precios hablan naturalmente de números, índices de precios y elasticidad, mientras que los equipos de marca hablan de significado y diferenciación. Ambos trabajan en el mismo reto de crecimiento, solo que desde ángulos diferentes.
Cuando esas perspectivas no conectan, las decisiones sobre precios pueden ir en contra de la estrategia de marca sin quererlo, y las inversiones en marca no se traducen en beneficios comerciales. Rara vez se trata de un problema de capacidad. Es un problema de alineación.
La mayoría de los gestores de ingresos comprenden intuitivamente que dos productos similares pueden tener precios muy diferentes simplemente por el posicionamiento de la marca, pero tienden a considerar la marca como algo inmutable. La oportunidad radica en desglosar la marca en algo más cuantificable: las percepciones específicas que determinan la elección, la disposición a pagar, la aceptación de los aumentos de precio y la tolerancia hacia un posicionamiento de gama alta o de valor.
Una vez que se puede trabajar con estos elementos como variables, la marca empieza a convertirse en una palanca que se puede accionar para cumplir con revenue management .
¿Cómo se puede llevar esto a la práctica?
Michael: El trabajo interfuncional estructurado es a menudo donde se produce el verdadero cambio. A menudo organizamos talleres para coordinar a las partes interesadas de diferentes equipos y agilizar la toma de decisiones.
Cuando lo hicimos para Philips, consiguieron en seis horas lo que normalmente habría llevado meses. Al final del día, el equipo se había puesto de acuerdo sobre qué referencias dar prioridad, cuáles eran los precios óptimos y cómo abordar con confianza los distintos canales de venta al por menor. La investigación era importante, pero lo que la convirtió en decisiones seguras fue el espacio estructurado para trabajar juntos en ella.
¿Puedes dar un ejemplo de cómo se ve cuando el precio y la marca no están alineados?
Michael: Trabajamos con una marca de cerveza en África que estaba estudiando cambios de formato para respaldar un aumento de precio. La lógica comercial tenía sentido, ya que el envase y el formato pueden, sin duda, respaldar un reposicionamiento de precios. Sin embargo, nuestro análisis del posicionamiento de la marca puso de manifiesto la verdadera limitación. El problema no era el envase, sino el posicionamiento: la marca no se diferenciaba de manera significativa dentro de su segmento.
En su lugar, identificamos los factores clave de la categoría que influyen en la elección y la disposición a pagar un sobreprecio para comprender qué es lo que realmente mueve a los consumidores y qué genera poder de fijación de precios en ese espacio. Ese análisis reveló un espacio de oportunidad creíble que la marca podía ocupar. La conversación pasó de «¿Cómo cambiamos el envase?» a «¿Qué debe representar esta marca para impulsar la elección y justificar un precio superior?». Son preguntas fundamentalmente diferentes y conducen a estrategias fundamentalmente diferentes.
Y, por supuesto, esto no solo se aplica a las subidas de precios. En los casos en que las empresas quieren aumentar su cuota de mercado, a menudo también observamos limitaciones en el conocimiento o la percepción de la marca. Esto influye en el crecimiento de los ingresos que pueden lograr solo mediante bajadas de precios o promociones.
Entonces, en la práctica, ¿cómo pueden actuar las empresas al respecto?
Nikki: La marca influye en el poder de precios en dos plazos diferentes – a corto y largo plazo – y hay que ser intencional en ambos.
A corto plazo, la comunicación desempeña un papel muy importante. Los mensajes, las señales y las afirmaciones que refuerzan el valor de la marca y destacan las ventajas adecuadas del producto ayudan a explicar por qué el producto vale lo que cuesta hoy en día. Si se utilizan bien, estas señales impulsadas por la activación respaldan los movimientos de precios y ayudan a proteger el volumen durante un aumento de precios.
Las promociones también pueden utilizarse como palanca a corto plazo para gestionar la demanda o suavizar el impacto de los cambios en los precios. Pero deben utilizarse con cuidado. Si se depende demasiado de las promociones, estas empiezan a rebajar las expectativas de los consumidores en cuanto a los precios. Al final, se acaba enseñando a la gente a esperar a que haya una oferta, lo que erosiona la capacidad de la marca para imponer un precio determinado. La optimización a corto plazo sin un refuerzo a largo plazo crea fragilidad en los precios.
¿Y a largo plazo?
Michael: Los factores impulsores a largo plazo funcionan de manera diferente. Se trata de generar el tipo de confianza, reputación y credibilidad que hacen que los precios más altos se perciban como algo natural con el tiempo, a través del impulso de la marca, el liderazgo, la familiaridad y la relevancia. Estas son asociaciones que normalmente hay que ganarse y reforzar constantemente. Cuando una marca tiene una posición distintiva que realmente importa a los compradores, y esa posición se mantiene a lo largo del tiempo, los precios más altos se perciben como justificados sin necesidad de explicaciones constantes. La prima se integra en el papel de la marca en la categoría.
Ambos son importantes, pero funcionan en plazos diferentes. El riesgo es el desequilibrio. Si solo se confía en la justificación a corto plazo, cada aumento de precio se convierte en una nueva negociación. Si se invierte en la marca en términos abstractos sin anclarla a las percepciones que respaldan el poder de fijación de precios, se crea un valor que no se traduce en margen. Los equipos más fuertes son explícitos sobre el papel de cada uno.
Para un proveedor de energía, aplicamos modelos bayesianos junto con análisis de impulsores y percepciones para identificar las palancas a corto plazo más eficaces que la marca podía utilizar para respaldar sus movimientos de precios en ese momento, al tiempo que aclarábamos cómo esas acciones crearían las percepciones más sólidas y duraderas necesarias para respaldar y mantener el poder de fijación de precios.
¿Qué deben tener en cuenta las marcas en lo que respecta al posicionamiento y el precio a largo plazo?
Michael: Las marcas deben tener cuidado con la falta de alineación entre lo que representa una marca y lo que pide a los consumidores que paguen. La premiumización solo funciona cuando los consumidores creen que está justificada. El valor funciona cuando es intencionado, no accidental.
La falta de alineación entre las señales de la marca y la estrategia de precios crea fricción en el mercado. Las marcas más fuertes tienen claro el espacio que ocupan y el papel que desempeñan en materia de precios en relación con sus competidores.
En un proyecto reciente con un fabricante profesional de herramientas eléctricas, nos centramos en desentrañar los distintos factores que impulsan la consideración y la premiumness. Esto les permitió aclarar lo que la marca necesitaba comunicar a corto plazo para ganar la elección, y lo que necesitaba reforzar de manera consistente para mantener la compra habitual repetida a un precio superior.
Nikki: Tambiénvemos a menudo una dinámica interesante entre los grandes actores globales y los competidores más pequeños, a menudo locales, especialmente en los mercados más desarrollados. Los actores más pequeños pueden moverse rápidamente, reclamando posiciones de nicho o compitiendo agresivamente en precio. Esto puede ser difícil de contrarrestar directamente para las marcas globales, ya que no pueden cambiar su posicionamiento con tanta facilidad. Pero, por otro lado, a menudo tienen una ventaja que los competidores no tienen: una larga tradición y una confianza en la marca ya consolidada.
La clave es no intentar ser todo para todos. Las marcas que mantienen su poder de fijación de precios son aquellas que identifican el papel significativo que desempeñan en la categoría y lo refuerzan de forma coherente en todo lo que hacen.
Y tener un posicionamiento claro no es solo relevante para los consumidores ¿cierto?
Michael: ¡Por supuesto ! También hay una dimensión minorista que los equipos de ingresos suelen subestimar. Incluso cuando una marca tiene el posicionamiento que justifica un precio más alto para los consumidores, ese precio debe venderse primero a los minoristas. Si la narrativa del valor de la marca no es clara y no se basa en pruebas, los minoristas no la aceptarán. Un posicionamiento de marca más sólido no solo reduce la sensibilidad de los consumidores al precio, sino que también proporciona a los equipos comerciales un argumento más defendible en las negociaciones con los minoristas.
¿Qué hace en enfoque de SKIM diferente al conectar todas estas variables?
Nikki: Tratamos la marca como un insumo comercial, no solo como un producto creativo. El rendimiento a largo plazo de la inversión en la marca siempre ha sido muy difícil de demostrar, lo que ha facilitado dar prioridad a la activación a corto plazo, donde el impacto se puede medir rápidamente. Pero si no se puede demostrar al director financiero que la marca tiene un efecto tangible en los resultados comerciales, es muy difícil justificar la inversión en ella. Esa es la brecha que estamos tratando de cerrar.
Lo que hacemos es conectar las percepciones de la marca directamente con los resultados comerciales. Identificamos qué percepciones impulsan realmente la elección, la disposición a pagar y la aceptación de los aumentos de precios, y cuáles no, aunque parezcan estratégicamente importantes.
A continuación, vinculamos esas percepciones con los pilares más amplios del valor de la marca, como la presencia, la pasión y la confianza, y modelamos lo que significarían comercialmente las mejoras en esas áreas. Esto cambia la conversación de «debemos invertir en la marca» a «si reforzamos la confianza en X puntos, este es el margen de precios que se abre».
Michael: Detrás de esto hay una combinación de investigación de precios, análisis de los impulsores de la marca y modelización avanzada que se combinan para identificar qué percepciones realmente abren el margen de precios, separar las ganancias rápidas del crecimiento a largo plazo y poner a prueba el posicionamiento frente a la ambición de precios.
El resultado no es más análisis. Es una visión clara de dónde invertir ahora frente a dónde invertir después, y qué rendimiento comercial se puede esperar de cada uno.
Por ejemplo, hemos estado trabajando con una empresa B2B que está en proceso de mejorar sus capacidades de fijación de precios basados en el valor. Históricamente, se veía a sí misma como una organización altamente técnica y orientada a las características, y asumía que los clientes evaluaban sus productos en términos puramente racionales. Pero cuando empezamos a conectar las percepciones de la marca con los beneficios funcionales, quedó claro que la marca ofrecía mucho más valor del que esperaban, especialmente a través de la confianza y la tranquilidad. Esa información aclaró dónde invertir para diferenciar aún más la marca y respaldar de forma creíble una posición de precios premium.
Si alguien que está leyendo esto se encuentra hoy bajo presión, ¿por dónde le sugerirías que empezara?
Nikki: Empieza por preguntarte por qué existe la presión, no solo dónde existe. Si los aumentos de precios se están estancando, no des por sentado que la respuesta es un modelo de precios más sofisticado. Pregunta si la marca está dando a los consumidores razones suficientes para aceptar ese precio.
A continuación, reúne a los equipos de marca y comercial en torno a una misma visión. Cuando ambas funciones se alinean en torno al mismo reto de crecimiento, con una visión compartida de lo que valoran los consumidores, lo que representa la marca y lo que requiere la ambición de precios, las decisiones se vuelven más claras y los resultados tienden a seguirles.
Concierta una cita con nosotros
