La croissance est souvent négligée lorsque les équipes évaluent les leviers commerciaux de manière isolée. Une entreprise peut ainsi financer la mauvaise campagne, augmenter ses prix de manière excessive ou donner la priorité à des améliorations de service qui n’ont que peu d’impact sur les préférences des consommateurs. Lorsque les signaux liés à la marque, au produit, au prix et à la catégorie sont mis en relation, les dirigeants peuvent identifier les leviers, ou combinaisons de leviers, les plus susceptibles d’influencer le choix, de générer un retour sur investissement, de préserver les marges ou de débloquer un potentiel de croissance futur.
Le problème n'est pas que les équipes manquent de données. C'est plutôt que chaque équipe peut avoir raison selon son propre point de vue, alors que l'entreprise continue de financer le mauvais levier de croissance. Une marque peut paraître forte mais ne pas parvenir à convertir. Une modification de prix peut protéger la marge mais affaiblir la préférence. Une campagne peut améliorer la perception sans pour autant renforcer la préférence ou la disposition à payer.
La véritable question en matière de croissance n'est pas de savoir si la marque, le produit ou le prix sont, pris isolément, le facteur le plus important. Il s'agit plutôt de déterminer quels leviers commerciaux ont le plus grand impact sur le choix, les préférences, le pouvoir de fixation des prix et la croissance.
Dans de nombreuses entreprises, les décisions relatives à la marque, à la tarification et aux activités commerciales s'appuient sur différentes sources d'informations. Une équipe chargée de la marque peut identifier une opportunité de renforcer la différenciation. Une équipe chargée de la tarification peut estimer qu'il est possible d'augmenter les prix. Une équipe commerciale peut constater une pression sur les parts de marché. Aucun de ces points de vue n'est erroné. Mais pris isolément, ils ne permettent pas de déterminer quelle stratégie influencera les préférences des consommateurs, préservera les marges ou générera un potentiel de croissance commerciale.
C'est là que le risque commercial devient plus difficile à cerner. Les équipes peuvent finir par investir de manière excessive dans des leviers peu efficaces, sous-financer les facteurs clés, passer à côté de leur pouvoir de fixation des prix ou orienter l'activité vers une priorité erronée.
Des données isolées peuvent conduire à prendre des décisions en toute confiance, mais pour de mauvaises raisons. Une hausse de prix peut sembler sans risque dans un modèle d’élasticité, mais s’avérer risquée lorsque la perception de la valeur de la marque est faible. Un message en faveur du développement durable peut améliorer les associations liées à la marque, mais n’aura que peu d’importance s’il n’influence pas les préférences ou les choix au sein du segment cible.
Le contraire peut également se produire. Les équipes peuvent sous-investir dans un levier qui semble secondaire dans un ensemble de données, mais qui devient essentiel lorsqu’on le considère conjointement avec les performances concurrentielles, la sensibilité aux prix et les facteurs déterminants de la catégorie. Sans ce lien, elles risquent d’optimiser un indicateur tout en négligeant des sources de croissance plus importantes.
La plupart des entreprises ont déjà une idée de ce qui stimulera leur croissance : améliorer le service, baisser les prix, investir dans la communication, lancer une nouvelle fonctionnalité ou renforcer leur engagement en faveur du développement durable. Ces intuitions sont peut-être justes. Mais elles doivent encore être validées à l'aune des choix réels des consommateurs.
Une grande entreprise du secteur de l'énergie en est un bon exemple. Celle-ci s'apprêtait à investir massivement dans le service client afin d'améliorer la fidélisation de sa clientèle. Le raisonnement était logique : un meilleur service devrait se traduire par une plus grande fidélité des clients.
Mais lorsque les comportements d'achat, les facteurs déterminants par catégorie et les perceptions des marques ont été analysés conjointement, le tableau a changé. Le service client n'était pas le facteur le plus déterminant pour la fidélisation à long terme. Différents segments de clientèle étaient influencés par différents facteurs, notamment les engagements en matière de développement durable et les perceptions de l'innovation.
Ce qui semblait être un simple problème de service client s’est avéré être un enjeu plus large lié à la définition des priorités en matière de croissance. L’intérêt ne résidait pas simplement dans le fait d’éviter un investissement majeur dans un levier inadapté. Il s’agissait plutôt de mettre en évidence que la durabilité, l’innovation et les facteurs spécifiques à chaque segment constituaient des leviers plus efficaces pour favoriser la fidélisation, la préférence et la croissance à long terme que le service client à lui seul.
Driver CBC est conçu pour répondre à ces situations. Il rassemble en une seule analyse les perceptions de la marque, les caractéristiques des produits, la tarification et les facteurs déterminants de la catégorie, afin que les équipes puissent identifier les leviers qui ont le plus d'impact sur le choix, les préférences, les parts de marché et le pouvoir de fixation des prix.
Au lieu de les considérer comme des questions de recherche distinctes, Driver CBC les évalue conjointement. Cela rend la réflexion plus concrète : pouvons-nous augmenter les prix sans nuire à l'attrait du produit ? Quelles associations de marque nous protègent contre la pratique des remises ? Le développement durable influence-t-il le choix des consommateurs ou contribue-t-il principalement à améliorer la perception de la marque ? Quels sont les avantages du produit qui comptent le plus pour les segments que nous souhaitons développer ?
La croissance résulte rarement de l'optimisation d'un seul indicateur. Elle découle de la capacité à identifier les compromis les plus importants et à repérer où se trouvent les meilleures opportunités.
Une fois ces signaux reliés entre eux, les équipes peuvent passer de la phase d'hypothèses à celle de planification de scénarios. Concrètement, cela leur offre une vue hiérarchisée des leviers dans lesquels investir, des compromis à tester et des segments sur lesquels chaque initiative a le plus de chances d'être payante.
De nombreuses entreprises sont capables d'analyser les performances de leur marque. Beaucoup sont également en mesure d'analyser celles de leur politique tarifaire. Mais rares sont celles qui peuvent déterminer quelle combinaison entre marque, produit et prix générera le meilleur rendement.
C'est souvent là que réside le risque. Pas uniquement dans les indicateurs liés à la marque. Pas uniquement dans les indicateurs liés à la tarification. Mais dans la relation qui les unit, où des données isolées peuvent faire passer un levier de croissance inadapté pour la bonne priorité.
Driver CBC rend cette relation visible, aidant ainsi les équipes à déterminer où investir, ce qu'il faut protéger et quelles sources de croissance ne pas négliger.
L'analyse du potentiel de croissance permet d'identifier les incohérences entre les signaux liés à la marque, au produit, au prix et à la catégorie, afin que votre équipe puisse se concentrer sur les leviers les plus susceptibles d'influencer le choix des consommateurs et de générer du rendement.
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