A menudo se deja de lado el crecimiento cuando los equipos evalúan las palancas comerciales de forma aislada. Una empresa puede financiar una campaña inadecuada, subir los precios en exceso o dar prioridad a mejoras en el servicio que apenas contribuyen a cambiar las preferencias de los clientes. Cuando se relacionan las señales de la marca, el producto, el precio y la categoría, los responsables pueden identificar qué palancas, o combinaciones de ellas, tienen más probabilidades de influir en la elección, generar rentabilidad, proteger el margen o aprovechar el potencial de crecimiento futuro.
El problema no es que los equipos carezcan de datos. Es que cada equipo puede tener razón desde su propio punto de vista, mientras que la empresa sigue invirtiendo en la palanca de crecimiento equivocada. Una marca puede parecer sólida, pero no lograr convertir a los clientes. Un ajuste de precios puede proteger el margen, pero debilitar la preferencia. Una campaña puede mejorar la percepción sin reforzar la preferencia ni la disposición a pagar.
La verdadera cuestión en materia de crecimiento no es si la marca, el producto o el precio son lo más importante por sí solos, sino qué factores comerciales tienen mayor impacto en la elección, las preferencias, el poder de fijación de precios y el crecimiento.
En muchas organizaciones, las decisiones relativas a la marca, los precios y el ámbito comercial se basan en diferentes fuentes de información. El equipo de marca puede ver una oportunidad para reforzar la diferenciación; el equipo de precios, un margen para subir los precios; y el equipo comercial, una presión sobre la cuota de mercado. Ninguna de estas perspectivas es errónea. Sin embargo, consideradas por separado, no permiten determinar qué medida influirá en las preferencias de los consumidores, protegerá el margen o generará un potencial de crecimiento comercial.
Ahí es donde el riesgo comercial se vuelve más difícil de detectar. Los equipos pueden acabar invirtiendo en exceso en factores poco eficaces, no destinar suficientes recursos a los factores que realmente importan, perder capacidad para fijar los precios o centrar el negocio en una prioridad equivocada.
Las pruebas aisladas pueden llevar a tomar decisiones con seguridad, pero por razones equivocadas. Un aumento de precios puede parecer una apuesta segura en un modelo de elasticidad, pero arriesgado cuando la percepción del valor de la marca es débil. Un mensaje de sostenibilidad puede mejorar las asociaciones con la marca, pero tendrá poca importancia si no influye en las preferencias o en la elección del segmento objetivo.
También puede ocurrir lo contrario. Es posible que las empresas inviertan menos de lo necesario en un factor que, en un conjunto de datos, parezca secundario, pero que resulte fundamental cuando se analiza junto con el rendimiento frente a la competencia, la sensibilidad al precio y los factores impulsores de la categoría. Sin esa conexión, pueden llegar a optimizar una métrica y, al mismo tiempo, dejar de lado fuentes de crecimiento más sólidas.
La mayoría de las organizaciones ya tienen una idea de qué es lo que impulsará el crecimiento: mejorar el servicio, reducir los precios, invertir en comunicación, lanzar una nueva función o reforzar su compromiso con la sostenibilidad. Es posible que esas intuiciones sean acertadas. Pero aún así hay que contrastarlas con la forma en que la gente toma realmente sus decisiones.
Una importante empresa del sector energético nos ofrece un ejemplo ilustrativo. La empresa se disponía a realizar una importante inversión en atención al cliente con el fin de mejorar la retención de clientes. El razonamiento era lógico: un mejor servicio debería traducirse en clientes más fieles.
Sin embargo, cuando se analizaron conjuntamente los comportamientos de elección, los factores determinantes de las categorías y las percepciones sobre las marcas, el panorama cambió. La atención al cliente no resultaba ser el factor más determinante para la fidelización a largo plazo. Los distintos segmentos de clientes se veían influidos por diferentes factores, entre ellos los compromisos con la sostenibilidad y las percepciones sobre la innovación.
Lo que parecía un problema de atención al cliente resultó ser un reto más amplio relacionado con la priorización del crecimiento. El valor no radicaba simplemente en evitar una inversión importante en una estrategia equivocada, sino en poner de manifiesto que la sostenibilidad, la innovación y los factores específicos de cada segmento constituían vías más sólidas para la fidelización, la preferencia y el crecimiento a largo plazo que el mero servicio.
Driver CBC está diseñado precisamente para estos momentos. Aúna en un único análisis las percepciones de marca, las características del producto, los precios y los factores determinantes de la categoría, de modo que los equipos puedan identificar qué factores tienen un mayor impacto en la elección, la preferencia, la cuota de mercado y el poder de fijación de precios.
En lugar de tratarlas como cuestiones de investigación independientes, Driver CBC las evalúa en conjunto. Esto hace que el análisis sea más práctico: ¿Podemos subir el precio sin mermar la preferencia? ¿Qué asociaciones de marca nos protegen de tener que aplicar descuentos? ¿Influye la sostenibilidad en la elección o, principalmente, mejora la percepción? ¿Qué ventajas del producto son más importantes para los segmentos que queremos hacer crecer?
El crecimiento rara vez se consigue optimizando un único indicador. Se consigue sabiendo qué compensaciones son las más importantes y dónde se encuentra la mejor oportunidad.
Una vez conectadas las señales, los equipos pueden pasar de las hipótesis a la planificación de escenarios. En la práctica, esto les ofrece una visión priorizada de los factores en los que invertir, las compensaciones que deben analizar y los segmentos en los que es más probable que cada medida dé sus frutos.
Muchas organizaciones pueden explicar cómo está funcionando su marca. Muchas pueden explicar cómo está funcionando su política de precios. Sin embargo, son menos las que pueden explicar qué combinación de marca, producto y precio generará la mayor rentabilidad.
Ahí es donde suele residir el riesgo. No solo en los indicadores de marca. No solo en los indicadores de precios. Sino en la relación entre ambos, donde unos datos inconexos pueden hacer que una palanca de crecimiento errónea parezca la prioridad adecuada.
Driver CBC hace visible esa relación, lo que ayuda a los equipos a decidir dónde invertir, qué proteger y qué fuentes de crecimiento no deben dejar de lado.
El análisis del margen de crecimiento ayuda a identificar en qué aspectos no coinciden las señales de la marca, el producto, el precio y la categoría, para que tu equipo pueda centrarse en los factores que más probablemente influyan en la elección y generen rentabilidad.
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