Lições aprendidas: 3 armadilhas que as marcas devem evitar após a crise

Lições aprendidas: 3 armadilhas que as marcas devem evitar após a crise
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Arne Maas

As pessoas não são capazes de prever o seu próprio comportamento. As mudanças de contexto corrompem as suas intenções. Uma mudança de contexto pode ser tão simples como um desconto num produto, ou tão complexa como uma crise grave. Em ambas as situações, a questão é saber se o comportamento muda e, sobretudo, se se mantém. Defendemos que, após a atual crise, apenas algumas novas rotinas serão estabelecidas. As linhas de tendência de antes de uma crise serão semelhantes após a crise, talvez um pouco atenuadas ou aceleradas.

Aqui reflectimos sobre as crises passadas e partilhamos 3 armadilhas que as marcas de consumo devem evitar na preparação para a recessão.

Regresso ao normal: Tendências recorrentes

A crise da COVID-19 desencadeou atualmente mudanças no comportamento dos consumidores: comprar embalagens maiores para consumo domésticoA utilização da Netflix aumentou, as viagens de avião diminuíram, etc. Estas mudanças de comportamento ocorreram durante uma crise, mas e se tivermos uma visão a longo prazo?

Se olharmos para os exemplos de crises anteriores, pouco parece mudar:

  • Em agosto de 2001, 65,4 milhões de pessoas viajaram de avião, um máximo histórico. Após o 11 de setembro, esse número caiu drasticamente. Parecia que os consumidores nunca iriam ultrapassar o seu medo de potenciais ataques terroristas, destruindo consequentemente o sector dos transportes aéreos. No entanto, em julho de 2004, o sector igualou e acabou por ultrapassar os níveis anteriores ao 11 de setembro.
  • Durante a epidemia de SARS em 2003, os consumidores armazenaram desinfectantes, alimentos e bebidas e abstiveram-se de comprar artigos de luxo, vestuário e bens duradouros. Parece-lhe familiar? Os consumidores declararam que iriam continuar a jantar menos fora, a cozinhar mais e a ter mais consciência da sua saúde. Adivinhe o que aconteceu. Depois de a epidemia ter sido contida, as vendas de desinfectantes caíram 29% e as refeições fora de casa recuperaram.
  • Após os atentados de novembro de 2015 em Paris, as taxas de ocupação dos hotéis e a clientela dos restaurantes diminuíram 70%. Em janeiro de 2017, o número de pessoas que se registaram nos hotéis de Paris atingiu um máximo de 10 anos, pouco mais de 1,5 milhões.

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As crises são caracterizadas por mudanças de comportamento, em que os consumidores se concentram mais nas suas necessidades imediatas, como o seu bem-estar ou a necessidade de ligação. Especificamente, as recessões levam as pessoas a estar mais atentas aos preços, enquanto as pandemias levam as pessoas a procurar segurança e proteção. Durante a exposição prolongada ao risco, como no caso do vírus COVID-19, vemos os consumidores a regressarem com resiliência às suas rotinas "normais" anteriores.

Vemos que, em todo o mundo, os consumidores estão novamente a fazer compras nas lojas, a jantar fora e a planear viagens (mesmo com as novas restrições em vigor). O regresso às rotinas é mais rápido para as compras não duradouras, uma vez que a compra de bens duradouros pode ser adiada. Os efeitos já são observados na China, onde os consumidores estão a voltar a concentrar-se em marcas mais sustentáveis e alimentos frescos, tendências recorrentes desde a pré-COVID19.

Ninguém pode prever a duração da crise. Mas uma coisa é certa. Os hábitos são fortes, os hábitos mantêm-se, os hábitos repetem-se. As tendências repetem-se, porque os comportamentos dos consumidores se repetem.

Nada muda? Pense em inovação

Uma vez que os comportamentos mudam temporariamente durante uma crise, assistimos a mudanças de comportamento e de padrões de compra durante uma crise. Consequentemente, este é o melhor momento para introduzir produtos e serviços novos e relevantes. Uma mudança de contexto quebra os hábitos de consumo, pelo que as crises são factores de mudança no consumo. Algumas destas mudanças mantêm-se.

Um exemplo é o Netflix Party, uma extensão do Google Chrome que permite que os amigos sincronizem os seus filmes e que inclui uma função de conversação. As pessoas subscrevem a Netflix devido à necessidade de entretenimento durante a crise, sendo agora essencial para a Netflix manter os novos clientes. Uma inovação não precisa de ser significativa. O facto de mais pessoas trabalharem a partir de casa pode levar a um aumento do volume de compras de produtos alimentares para consumo em casa. Tendo em conta esta mudança de comportamento, as marcas podem ser instadas a oferecer embalagens maiores.

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Embora as tendências se repitam, a nível individual os consumidores podem não ser capazes de manter o seu comportamento anterior, por exemplo, devido a razões financeiras durante uma recessão. Podem mudar de marcas de primeira qualidade para marcas mais baratas ou marcas de distribuidor. A sua experiência com o produto pode ser igual, ou podem sentir uma melhor relação qualidade-preço. Um novo comportamento pode também manter-se, mesmo quando voltam a ter emprego.

Uma inovação inteligente pode ter sucesso apesar de uma crise.

Em 2001, a Procter & Gamble introduziu uma nova categoria de produtos ao lançar o Swiffer WetJet, que facilitava a limpeza do chão. Os consumidores adoptaram-no, com crise ou sem crise. O objetivo final do comportamento, um chão limpo, continua a ser relevante; os meios para atingir o objetivo é que mudam.

Armadilhas da marca que as empresas de bens de consumo devem evitar durante uma recessão

Problema 1: Ignorar as tendências anteriores à crise

As tendências repetir-se-ão. Assim, a maior parte das suas estratégias pré-crise (por exemplo, compras em linha, ênfase na sustentabilidade, saúde, etc.) continuarão a ser válidas.

Verifique a pertinência das suas estratégias pré-crise e avalie o seu valor. Se necessário, adapte-as. Por exemplo, esperamos que as compras em linha continuem a acelerar, por isso, considere onde pode otimizar a sua estratégia de comércio eletrónico.

Problema 2: Parar os planos de inovação

A introdução de alternativas mais baratas é uma opção simples, destinada aos consumidores afectados pela recessão. No entanto, que novas alternativas serão consideradas pelos consumidores? Redefina as prioridades do seu pipeline de inovação.

Poderá ser necessária uma reformulação dos conceitos anteriores à crise.

Por exemplo, um novo produto, tamanho ou oferta à prova de recessão pode estar no topo da lista. Lembre-se que durante uma recessão, as pessoas estarão à procura de melhores soluções para as suas necessidades. Considere como as percepções dos consumidores podem ter mudado na sua categoria.

Problema 3: Concentrar-se nas promoções de preços

As reduções frequentes e a aquisição de quotas de mercado podem prejudicar o valor a longo prazo, a perceção dos preços e o potencial de receitas.

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Embora um segmento dos seus consumidores (1%?, 5%?, 15%?) seja afetado pela crise, a maioria continuará a ter o mesmo poder de compra. Leia as nossas 6 dicas de preços para adaptar as estratégias de gestão de receitas após a COVID-19

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Assim, a maior parte do que fez continuará a ser válido, mas aconselhamos a compreender realmente o comportamento dos seus consumidores, a reavaliar as suas estratégias a longo prazo, o seu pipeline de inovação e a ter cuidado com as promoções de preços. Quer saber mais sobre como reforçar as suas estratégias de marketing para a recessão? Contactar-nos e ajudá-lo-emos a planear os próximos passos da sua estratégia NRM.

Impacto das crises passadas e actuais no comportamento dos consumidores


 

COVID-19 e comportamento de decisão do consumidor perturbadoVisite o nosso Centro de conhecimento sobre a COVID-19 e a perturbação do comportamento de decisão para mais conteúdos desta série.

Estamos a partilhar teorias adicionais, melhores práticas e dicas sobre estratégias de tomada de decisões, comércio eletrónico, inovação e gestão de receitas. O nosso objetivo é fornecer inspiração, respostas a perguntas comuns que recebemos e ajudá-lo a navegar no novo normal.

Tópicos
Comunicação da marca Comércio eletrónico Gestão de preços e de carteiras Product Development and Innovation
Arne Maas

Escrito por

Arne Maas

Arne Maas é consultor empresarial em SKIM. Trabalhou nos domínios da estratégia, inovação, comunicação e pesquisa de mercado para empresas líderes, incluindo a Unilever, a Friesland Nutrition, a Philips e a Heineken. Arne foi também professor de marketing e inovação na Rotterdam Business School, especializando-se em tomada de decisões não conscientes e empreendedorismo inovador. Arne tem um doutoramento em Psicologia pela Universidade Radboud de Nijmegen.

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